Automobilzulieferer im harten Change Prozess

28. November 2019 Dr. Dominik Faust

Automobilzulieferer im harten Change Prozess

Veränderungen unter finanziellem und strukturellem Druck umsetzen zu müssen, ist besonders schwer. Das erleben derzeit die Automobilzulieferer: Das Zugpferd der deutschen Wirtschaft lahmt, OEMs drücken die Einkaufspreise, drohen mit alternativer Beschaffung aus Niedriglohnländern. Tier-1-Supplier wie Bosch, Continental (Schaeffler) oder ZF hatten bereits vor einiger Zeit begonnen, ihre Strategien und Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln. Doch die Krise bei den Herstellern erzeugte akuten Handlungsdruck und katapultierte die Automobilzulieferer in einen harten Change-Prozess: Jetzt müssen sie zeitgleich kurzfristig Kosten senken und ihre langfristigen Visionen weiterentwickeln. Außerdem wollen ihre Beschäftigten aktiv in den Wandel eingebunden werden, bis runter auf die Ebene von Zielvereinbarungen. Ferner gilt es, alle Mitarbeitenden von den Visionen zu überzeugen und angesichts des Fachkräftemangels bei der Stange zu halten. Nicht zuletzt sollen sie befähigt werden, ihre neuen Aufgaben auch wahrnehmen zu können. 

Aktueller Aspekt des Change-Prozesses ist also der Kostendruck: Der Absatz hiesiger Autohersteller ist im ersten Halbjahr 2019 um rund fünf Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum gesunken – in China und den USA sogar um über 20 Prozent. Da Zulieferer inzwischen zu 75 Prozent für die Entwicklung und Produktion eines Fahrzeugs verantwortlich sind, spüren sie derartige Einbrüche unmittelbar.

1. Kurzfristig Kosten senken

Allen voran die Robert Bosch GmbH mit Hauptsitz in Gerlingen. Mit global rund 410.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz in Höhe von 47,6 Milliarden Euro (Unternehmensbereich „Mobility Solutions“) ist sie größter Automotive-Zulieferer der Welt. CEO Dr. Volkmar Denner will bis Ende 2022 allein hierzulande über 2.000 Beschäftigte von rund 140.000 abbauen und gegebenenfalls Arbeitszeiten reduzieren. Betroffen sind Schwäbisch Gmünd (1.000 Arbeitsplätze), Feuerbach, Schwieberdingen und Bremen. Ein Hauptgrund für den geringeren Bedarf an Arbeitsplätzen sei der Umstieg der Automobilindustrie auf die Elektromobilität, was Denner im Sommer in der Süddeutschen Zeitung folgendermaßen belegte: „Wenn wir bei einem Dieseleinspritzsystem zehn Mitarbeiter beschäftigen, sind es bei einem Benzinsystem drei und bei einem Elektrofahrzeug nur noch einer.“ Ebenfalls rund 2.000 Beschäftigte in Deutschland wollen die Zulieferer Schaeffler mit Hauptsitz in Herzogenaurach und Brose (Bamberg) in den kommenden zwei Jahren abbauen. 

Die Continental AG mit Hautsitz in Hannover hat als weltweit zweitgrößter Zulieferer (Umsatz: 44,4 Mrd.) 242.000 Mitarbeitende und gehört mehrheitlich zur Schaeffler-Gruppe. CEO Dr. Elmar Degenhart plant, bis zum Jahr 2023 global 15.000 Arbeitsplätze abzubauen, 5.000 davon allein in Deutschland. So soll am Standort Babenhausen zum Jahr 2025 die Serienproduktion von Anzeige- und Bedientechnologien eingestellt werden, wovon 2.200 Arbeitsplätze betroffen sein werden. In Limbach-Oberfrohna lässt Continental bis 2028 das Geschäft mit hydraulischen Komponenten für Dieselmotoren (Injektoren) auslaufen, wodurch 850 Arbeitsplätze wegfallen. Und der Standort Roding soll 2024 komplett geschlossen werden (520 Arbeitsplätze). 

Die ZF Friedrichshafen AG ist der fünftgrößte Automobilzulieferer (33,9 Mrd.) der Welt bzw. der drittgrößte deutsche Automobilzulieferer. 50.000 der global 135.000 Beschäftigten arbeiten in Deutschland. Einer der größten Einzelstandorte mit rund 9.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist Schweinfurt (ehemals Fichtel & Sachs). Dort befindet sich seit 2016 der Sitz der jungen Division E-Mobility. ZF-CEO Wolf-Henning Scheider will allein dort 80 Millionen Euro bis 2023 einsparen. Zwar soll dazu bislang kein Personal abgebaut werden, doch dafür werden 40-Stunden-Verträge gekündigt, Arbeitszeitkonten zurückgefahren und Arbeitsplätze in Niedriglohnländer („Best-Cost-Countries“) verlagert. So eröffnete ZF zuletzt ein Werk im serbischen Pancevo. Dort stellt der Zulieferer – wie in Schweinfurt – Elektromotoren her sowie elektrische Maschinen und Generatoren für Hybrid- und E-Antriebe. Außerdem produziert er dort Getriebewähl- und Mikroschalter. Das Werk ist auf 1.000 Beschäftigte ausgelegt. Darüber hinaus hat ZF jüngst ein Joint Venture mit der chinesischen Wolong Electric Group für die Fertigung von Elektromotoren und deren Komponenten in China geschlossen. Bis zum Jahr 2025 soll es auf 2.000 Beschäftigte anwachsen.

2. In Innovationen investieren (Vision)

Kostensenkungen sind notwendig, wenn es Unternehmen ökonomisch nachhaltig schlecht geht. Doch sie sollten nicht die einzigen Maßnahmen zur Zukunftssicherung sein. Vielmehr empfehlen sogar Wissenschaftler in zahlreiche Studien, antizyklisch zu investieren. Nach Ihrer Erkenntnis sind vor allem jene Firmen langfristig erfolgreich, die nicht bereits beim kleinsten Anzeichen einer Krise primär Kosten senken und dafür zum Beispiel eigentlich essenzielle Digitalisierungsprojekte stoppen. Dass Automobilzulieferer tatsächlich in Innovationen und neue Geschäftsideen investieren, zeigen die folgenden Beispiele:

Continental: „Transformation 2019 – 2029“

Automobilzulieferer Continental mit Powertrain-Werk Nürnberg.

Continental Powertrain-Werk in Nürnberg. Foto: Continental

Continental etwa integriert seine erwähnten Maßnahmen zur Kostensenkung in das weltweite Strukturprogramm „Transformation 2019-2029“. Dieses sieht unter anderem vor, in den kommenden Jahren das Geschäft mit Hydraulikkomponenten für Benzin- und Dieselantriebe einzustellen. Stattdessen baut der Zulieferer seine profitablen Wachstumsfelder aus. Die Kosten für den Umau werden auf 1,1 Milliarden Euro geschätzt. Zu den Zukunftsfeldern zählen das assistierte, automatisierte und vernetzte Fahren, Dienstleistungen für Mobilitätskunden, das Reifengeschäft sowie das Geschäft mit Industrie- und Endkunden. Als Beispiel mag eine von Continental auf der CES 2019 in Las Vegas präsentierte Kombination aus autonomen Shuttles und Lieferrobotern dienen. Wir von der Changebratung viadoo haben diese Innovation in unserem Blog als Disruption der Paketzusteller vorgestellt.  

ZF Friedrichshafen: „Next Generation Mobility“

Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen in Schweinfurt.

Neuer Sitz der ZF-Division E-Mobility in Schweinfurt. Foto: ZF

ZF Friedrichshafen hat bereits vor der aktuellen Krise die Strategie „Next Generation Mobility“ aufgesetzt. Ihr wesentlicher Inhalt besteht im künftigen Ausbau der vier Technologiefelder Elektromobilität, Vehicle Motion Control, Autonomes Fahren und Integrierte Sicherheit. Allein mit Teilen für Elektroantriebe erwirtschaftet ZF derzeit einen Umsatz von einer Milliarde Euro. Nach Angaben von CEO Scheider sollen sich die Erlöse daraus in den kommenden Jahren auf mehrere Milliarden vervielfachen. Deshalb erweitert das Unternehmen derzeit in Schweinfurt die Produktion elektrischer Antriebe um eine zweite Linie. Sie entsteht auf einer Fläche von 2.000 Quadratmetern im Werk Süd (Bau 601). Früher produzierten die Beschäftigten dort Stoßdämpfer. Ab Ende des ersten Quartals 2020 sollen rund 100.000 Einheiten pro Jahr vom Band rollen. 70 Beschäftigte werden direkt an der Produktionslinie arbeiten, 20 in der Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung. ZF investiert 35 Millionen Euro in die neue Produktionslinie.

Zur Strategie „Next Generation Mobility“ gehören viele weitere Maßnahmen, darunter Beteiligungen an und Partnerschaften mit international agierenden Unternehmen wie Danfoss aus Dänemark (Leistungsmodule), Cognata und OptimalPlus aus Israel (Künstliche Intelligenz), Cree Inc. aus den USA (Siliziumkarbid-Halbleiter), Envision Energy aus China (Windkraft-Getriebe), WABCO aus den USA (Lkw-Bremsen), 2getthere aus den Niederlanden (autonome elektrische Personentransport-Systeme), Transdev und e.GO Mobile aus Frankreich und Deutschland (Shared-Mobility-Lösung für den selbstfahrenden Kleinbus e.GO Mover).

3. Beschäftigte einbinden und überzeugen

Entscheidend dafür, dass solche und andere Visionen realisiert werden, sind die Beschäftigten. Aus unserer Erfahrung ist es wichtig, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Je mehr Führungskräfte dieses Prinzip beherzigen, desto eher können sie ihre Teams von neuen Kursen überzeugen, und desto weniger intensiv fallen Widerstände aus. Im Bereich der Automobilzulieferer gibt es diesbezüglich noch Optimierungspotenzial. Das belegen nicht zuletzt die mehreren zehntausend Beschäftigten, die in den vergangenen Wochen auf die Straßen gingen. Sie treiben mehrere Sorgen um:

    1. Viele Beschäftigte fürchten, dass ihre alten Qualifikationen nicht mehr den neuen Anforderungen genügen.
    2. Nicht wenige Beschäftigte haben Angst, dass ihre Arbeitsplätze verlagert werden könnten in Länder mit niedrigerem Lohnniveau.
    3. Etliche Beschäftigte teilen nicht die Visionen ihres Managements – etwa den kompletten Wechsel von Verbrennungs- zu Elektroantrieben.

Sprachrohre vieler Beschäftigten sind derzeit Vertreter der IG Metall. So sagte etwa ihr Bezirksleiter für Baden-Württemberg, Roman Zitzelsberger, auf einem Aktionstag seiner Gewerkschaft am 22. November in Stuttgart mit 15.000 Teilnehmern: „Wir fordern sichere Beschäftigung im Wandel und wollen unsere Zukunft mitbestimmen. Zukunftsgestaltung geht nur gemeinsam! Lassen Sie uns gemeinsam mit den Beschäftigten Perspektiven für alle unsere Standorte und für eine Transformation mit allen Beschäftigten entwickeln.“ Die IG-Metall-Vizechefin Christiane Benner betonte auf einer Demonstration von rund 900 Continental-Beschäftigten am 20. November in Hannover: „Es müssen alle Beschäftigten mitgenommen werden.“ Außerdem kritisierte sie den Continental-Vorstand für dessen Beschluss, das Geschäft mit Hydraulikkomponenten für Benzin- und Dieselantriebe einzustellen. Ihrer Meinung nach dürfte es noch lange eine Nachfrage nach Technik für Diesel- und Ottomotoren geben. Interessant ist dabei, dass Benner zugleich stellvertretende Vorsitzende des Continental-Aufsichtsrats ist.

Diese und andere Beispiele, aber auch die Stimmung in den Belegschaften vieler Betriebe der Automobilzulieferer belegen, wie dringend die weitere Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Change-Prozesse geboten ist. Dabei ist gerade im produzierenden Gewerbe insbesondere das mittlere Management anzusprechen. Diese Gruppe muss überzeugt und mitgenommen werden.

4. Beschäftigte halten und befähigen

Ein wichtiges Mittel zur Überzeugung sind Taten. So hat ZF Friedrichshafen im Sommer in Schweinfurt für 30 Millionen Euro ein E-Mobility-Center eröffnet, ein neues Gebäude für die Verwaltung, Entwicklung und den Vertrieb der Division „E-Mobility“. Es bietet Platz für 520 Mitarbeiter. Ihre Arbeitsplätze wurden so gestaltet, das sie projektbezogen und flexibel arbeiten sowie gut untereinander kommunizieren können. „Wir möchten unseren Spitzenkräften ein gutes Arbeitsumfeld bieten“, sagte Jörg Grotendorst, der Leiter der Division E-Mobility aus diesem Anlass. Das Beispiel zeigt, wie Unternehmen durch entsprechende Taten Signale der Glaubwürdigkeit aussenden und damit ihre Beschäftigten davon überzeugen können, dass die entwickelte Vision (hier: Ausbau der E-Mobility-Produktion) tatsächlich realisiert wird.

Ein Zeichen in die selbe Richtung sind Maßnahmen , die Unternehmen ergreifen, um ihre Beschäftigten für neue Aufgaben fit zu machen. Nach Auskunft von Betriebsräten ist das für Blue-Collar-Facharbeiter eine geringere Herausforderung als etwa für Akademiker. Denn aus einem studierten Maschinenbauer lässt sich kurzfristig nur schwer ein Elektroingenieur machen. Bei Continental haben die Verantwortlichen daher kürzlich das „Institut für Technologie und Transformation (CITT)“ gegründet. Es bietet den Mitarbeitern maßgeschneiderte Schulungen, Seminare und Trainings zur gezielten Qualifizierung an. Damit will der Automobilzulieferer den Mitarbeitern nachhaltige berufliche Perspektiven und erweiterte Beschäftigungschancen eröffnen – intern wie extern. Darüber hinaus arbeitet Continental nach eigener Aussage in betroffenen Regionen mit anderen Unternehmen zusammen, um Mitarbeiter bei der Suche nach einer neuen Beschäftigung zu unterstützen.

Fazit: Bei methodischer Change-Begleitung noch Luft

Die mittelständisch geprägte Branche der Automobilzulieferer in Deutschland beschäftigt rund 300.000 Menschen. Sie ist im Sog der Umwälzungen bei den OEMs in einen harten Change-Prozess geraten. Dabei hatten gerade die Tier-1-Supplier bereits vor Jahren damit begonnen, sich mit neuen Geschäftsmodellen auf die sich verändernde Marktsituation einzustellen. Doch Softwarebetrug, Diesel-Bashing, Handelskonflikte und nachlassende Konjunktur haben den Wandel der Mobilitätsbranche in den letzten Monaten drastisch beschleunigt. Auf dieses Tempo der Veränderungen sind etliche Betriebe weder organisatorisch noch prozessual oder gar kulturell vorbereitet. Da bleibt in Sachen Change Management, also der methodischen Begleitung von Veränderungsprozessen, noch Luft nach oben.

Titelbild: © Faust / viadoo GmbH

Dr. Dominik Faust

Dominik verfügt über langjährige Expertise und etliche Zertifikate in Leadership, Change Management und digitale Kommunikation. Im Top-Management hat er selbst Unternehmen restrukturiert sowie zahllose Prozesse und Strukturen optimiert. Er promovierte über notwendige Veränderungen internationaler Organisationen zur Steigerung ihrer Effektivität und Effizienz. Dominik ist Gastdozent für Change Management und Change Communications an mehreren Hochschulen. Auf diesen Gebieten berät er seit Jahren Manager auf C-Level. Mehr unter https://viadoo.de/dominik-faust/

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