Ausgangslage:

In einer über 2.000 Beschäftigte zählenden, stark hierarchisch geprägten Organisation waren neun vormals weitgehend selbständige Abteilungen sukzessive zu einem neuen Geschäftsbereich zusammengelegt worden. Eine explizite Post-Merger-Integration (PMI) hatte dabei nicht stattgefunden. So blieben die Abteilungen in ihren historisch gewachsenen Silo-Strukturen verhaftet. Diese sowie über Jahrzehnte gewachsene Animositäten unter Führungskräften, ein „Old Boys Network“ sowie hierarchische Führungsstile förderten Silo-Denken. Dies belastete die Effektivität und Effizienz des neuen Geschäftsbereichs erheblich.

Aufgabenstellung:

Nach dem Willen des Verwaltungschefs der Großorganisation sollte der Geschäftsbereich zu einer echten integrierten Einheit weiterentwickelt werden. Dazu setzte er einen Change-Experten der heutigen viadoo GmbH ein, der direkt an ihn berichtete. Beide waren übereingekommen, die bis dahin unterbliebene PMI sowohl auf struktureller als auch auf kultureller Ebene zu fördern. Es sollten also sowohl kostenintensive Doppelstrukturen zugunsten von Synergien abgebaut als auch Silo-Denken zugunsten von mehr Kollaboration überwunden werden.

Im vorliegenden Referenzprojekt beschreiben wir von der Changeberatung viadoo die strukturelle PMI / Veränderung innerhalb des besagten Geschäftsbereichs. Für die kulturelle Veränderung haben wir ein eigenes Referenzprojekt erstellt.

Ziel:

Übergeordnetes Ziel der bis dahin versäumten strukturellen PMI war es, Kosten zu senken sowie innovative Kapazitäten zu bündeln. Dazu sollte zunächst ein Konzept zur Restrukturierung des Geschäftsbereichs entwickelt werden (Change Consulting). Anschließend sollte dieses Veränderungsvorhaben gemeinsam mit den über 70 Beschäftigten aller neun Abteilungen umgesetzt werden (Change Management), um so eine möglichst breite Akzeptanz für den Change zu schaffen. Es galt, das neue Gesamtsystem rasch funktionsfähig zu machen.

Vorgehensweise I: (Change Consulting):

• Zunächst machte sich der Interimsmanager ein ausführliches Bild durch aktives Zuhören, führte Interviews mit den 9 Abteilungsleitern und ihren Teammitgliedern.
• Als nächstes evaluierten sie gemeinsam zentrale Prozesse und identifizierten Synergiepotenziale durch Kollaborationen jenseits von Abteilungsgrenzen.
• Auf Basis dieser Ergebnisse, der Interviews, der erwähnten Ziele sowie unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Situation entstand das Konzept für die Reorganisation der Prozesse und Strukturen. Es wurde vom Verwaltungschef der Großorganisation als künftige Soll-Situation freigegeben. Damit stand die fachliche Veränderung (als Ergebnis von Change Consulting) fest.
• Es folgten u.a. das Klären der Verantwortlichkeiten und des Qualifikationsbedarfs von Beschäftigten sowie die Vereinheitlichung des Rechnungswesens und des Berichtswesen, die in den 9 Abteilungen bis dahin unterschiedlich gehandhabt worden waren.

Vorgehensweise II: (Change Management)

• Der überfachliche Teil des Veränderungsvorhabens (Change Management) startete parallel mit einer Stakeholder- und Change-Impact-Analyse sowie mit die Gründung eines Teams aus Change Agents.
• Darüber hinaus wurde eine Projektorganisation etabliert, die regelmäßig tagende Abteilungsleiterkonferenz bildete den Lenkungsausschuss (Steering Committee).
• Im Mittelpunkt der internen Kommunikation stand das Eingehen auf Emotionen wie Ängste der Beschäftigten (u.a. vor Arbeitsplatzverlust) durch ausführliche Gespräche & Informationen.
• Das Einbinden der Betroffenen geschah u.a. durch ihr Engagement in Projektgruppen, die in moderierten Workshops Lösungen für Probleme erarbeiteten, die sich aus ihrer Sicht im Change ergeben würden – auch zu neuen Rollen und Aufgaben.
• Zudem entwickelten die Beteiligten auf der Basis einer Analyse potenzieller Anspruchsgruppen ein gemeinsames Kommunikationskonzept für den Dialog untereinander und zum Ausbau des gegenseitigen Vertrauens.

Nutzen für den Mandanten:

• Am Ende der Post-Merger-Integration entstand ein strukturell integrierter Geschäftsbereich auf der Basis des zuvor entwickelten Konzepts.
• Durch den Abbau von Doppelstrukturen und den Aufbau von Kooperationen mit externen Partnern konnten über zehn Prozent der Bilanzsumme des Geschäftsbereichs eingespart werden.
• Zudem war die neue Einheit nach der strukturellen PMI in der Lage, innovative Kapazitäten zu bündeln und gemeinsam neue Geschäftsideen sowie neue digitale Produkte zu entwickeln.

Das mit der alten Silo-Struktur verbundene Silo-Denken in den Abteilungen musste allerdings noch aufgebrochen werden. Dies geschah durch die kulturelle PMI, mit der die Saat für eine neue Organisationskultur der abteilungsübergreifenden Kollaboration gelegt wurde (vgl. separates Referenzprojekt zur neuen Unternehmenskultur).