Wie Restrukturierung (nicht) gelingen kann

09/05/2021 Dr. Dominik Faust

Wie Restrukturierung (nicht) gelingen kann

Fachliche und sozial-psychologische Aspekte einer wechselvollen Branchenhistorie

Die Restrukturierung ist ein wichtiges Managementinstrument. Doch ohne die Loyalität der Beschäftigten entfaltet es nicht die angestrebte Wirkung. Statt dessen wird das „Tal der Tränen“ der Change-Curve tief und lang. Die Performance der Mitarbeitenden verharrt auf niedrigem Niveau. Dienst nach Vorschrift wird zum Maßstab. Wer eine Restrukturierung plant, sollte daher auch ihre sozial-psychologische Dimension sorgfältig vorbereiten. Besonderes Augenmerk gilt dem kollektiven Gedächtnis der Organisation sowie einer möglichst hohen Identifikation der Teams mit ihrem Unternehmen. Unter diesen Aspekten betrachten wir in diesem Beitrag exemplarisch Meilensteine der wechselvollen Restrukturierungen der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie.

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Fachliche und sozial-psychologische Dimensionen

Restrukturierungen werden in der Regel notwendig, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu sichern. Sie umfassen auf der fachlichen Ebene strategische, operative, strukturelle und finanzielle Aspekte. Dazu zählen etwa Strategiewechsel, Änderungen der Ablauf- und Aufbauorganisation, Umfirmierungen, Kulturwandel, Stellenabbau, Werksverkäufe.

Unter sozial-psychologischen Aspekten stellen Restrukturierungen tiefe Einschnitte für die Beschäftigten dar:

Durch eine Achterbahn der Gefühle

Die Betroffenen entwickeln Ängste, fragen sich, was aus ihrem Arbeitsplatz wird, ob ihre Qualifikation noch den neuen Aufgaben entspricht. Sie entwickeln Zorn, zweifeln an der Loyalität der Firma und entziehen ihr ihre Loyalität. Sie durchlaufen die klassische Achterbahn der Gefühle einer Veränderungskurve mit ihren sieben Phasen.

Die Performance sinkt stark

Emotionen wie Ängste und Unsicherheiten wirken sich wiederum negativ auf die Produktivität aus. Das lässt sich klar an der Veränderungskurve ablesen. Hinzu kommt, dass Mitarbeitende nach jeder Restrukturierung Zeit für den Aufbau neuer Beziehungen intern zu neuen Kolleginnen und Kollegen sowie extern zu neuen Kunden und anderen Stakeholdern aufwenden müssen. Alte Kunden können verloren gegangen sein, Wissensträger das Unternehmen verlassen haben. Beschäftigte brauchen länger für neue Arbeiten und machen dabei mehr Fehler. Was früher eingespielt war und rund lief, gerät nach einer Reorganisation oft erst einmal ins Stocken.

Motivation und Identifikation gehen verloren

Selbst Top-Führungskräfte haben diese Aspekte nicht immer ausreichend im Blick. Häufen sich tiefgreifende Veränderungen in der gleichen Organisation, gehen den Beschäftigten irgendwann die Motivation für ihre Arbeit und die Identifikation mit der Firma verloren. Eine demoralisierte Belegschaft kann dann hochgradig zersetzend wirken.

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PAG Meilensteine

Meilensteine der Restrukturierung der deutschen Luftfahrtindustrie

Fachliche sowie sozial-psychologische Aspekte einer Restrukturierung haben wir nachfolgend am Beispiel der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie zusammengetragen. Als langjährige Change- und Kommunikationsexperten dieser innovativen Schlüsselbranche sind wir mit ihre Historie vertraut. Sie ist seit Jahrzehnten geprägt von Konsolidierungen und Sparprogrammen mit Stellenabbau, Verkäufen, Umfirmierungen, Kulturwandel.

PAG Meilensteine
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Restrukturierung   

 

1989: Von MBB zu DASA

Die fachliche Dimension der Restrukturierung

Die deutsche Luft- und Raumfahrtindustrie hat eine sehr lange Tradition. Viele Unternehmen dieser Branche nahm ab den 1960er Jahren zunächst die Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB) sukzessive durch Fusionen unter ihre Fittiche. Dazu zählten etwa die Werke von Messerschmitt (Augsburg, München, Manching), von Bölkow (Ottobrunn, Schrobenhausen), von Heinkel (einst Warnemünde, Rostock, später Speyer) von Junkers (München), von Focke-Wulf (Bremen, Varel, Nordenham), von Blohm (Hamburg).

Am 6. September 1989 endet dann auch die Existenz der MBB, die zu diesem Zeitpunkt rund 40.000 Beschäftigte zählte, die wiederum einen Umsatz von 7,1 Milliarden D-Mark erwirtschafteten. An diesem Tag fusionierte die MBB mit der Deutschen Aerospace AG (DASA). Diese war wiederum am 19. Mai 1989 aus der Fusion der Dornier GmbH (damals zum Daimler-Benz-Konzern gehörend) mit der MTU Friedrichshafen GmbH (Motoren- und Turbinen-Union München / Friedrichshafen) sowie Teilen der AEG AG hervorgegangen. Das Ziel war, einen international wettbewerbsfähigen nationalen Systemführer zu erschaffen.

Die sozial-psychologische Dimension der Restrukturierung

Die Belegschaften vieler Werke verloren mit ihrer Integration in die DASA wichtige Identifikationsobjekte. Dazu zählten insbesondere die Traditionsmarken „Messerschmitt“, „Bölkow“ und „Blohm“. Für sie waren diese Namen positiv besetzt mit Stolz auf technische Innovationen wie die Hubschrauber Bo 105  und BK 117 oder die Magnetschwebebahn Transrapid. Die Beschäftigten sollten sie sich fortan mit dem Kürzel DASA identifizieren.

Doch hinter dieser Abkürzung steckten keine legendären deutschen Luftfahrt-Ingenieure mehr. Statt dessen vermittelten die vier Buchstaben für etliche MBB-ler zunächst eine anonyme Inhaltsleere. Sie wurde noch dadurch verstärkt, dass die Gesellschafter dem Kürzel DASA drei verschiedene Bedeutungen innerhalb kurzer Zeit verliehen (erst Deutsche Aerospace AG, dann Daimler-Benz Aerospace AG, schließlich DaimlerChrysler Aerospace AG).

Viele fühlten sich ihrer beruflichen Wurzeln beraubt. Dies erschwerte ihre Identifikation mit dem und die Loyalität zu ihrem neuen Unternehmen. Dabei war dessen Vision durchaus strategisch sinnvoll: Die DASA als nationaler Luft- und Raumfahrt-Champion mit 100-jährigen Traditionslinien, der international wettbewerbsfähig schien.

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1995: Das Sparprogramm „Dolores“

Die fachliche Dimension der Restrukturierung

Wie in der Regel jede Restrukturierung, so hatte auch die Fusion zur DASA das legitime Ziel der Kostenreduktion. Doch die Kosten stiegen. Nicht zuletzt auch deshalb, weil der neue Konzern zu harten D-Mark-Werten produzieren und zu immer weicheren Dollar-Werten verkauften musste. 1995 legte die DASA daher das Sparprogramm „Dolores“ (Dollar Low Rescue) auf, um bis 1997 zurück in die Gewinnzone zu kommen. Zwei Milliarden D-Mark wollte sie damit einsparen. Die entsprechende Teil-Formel des Programms lautete:

    • 30 % Personalabbau (ca. 8.800 Stellen bis 1998),
    • 30 % Kosteneinsparung,
    • 30 % Effektivitätssteigerung.

Die sozial-psychologische Dimension der Restrukturierung

Fünf Jahre nach der Integration von MBB in die DASA kriselte also der neue nationale Luft- und Raumfahrtkonzern. Die Muttergesellschaft Daimler-Benz AG verlangte verständlicherweise Maßnahmen zur Kostensenkung. Die Pläne zur Restrukturierung der DASA lösten bei den Beschäftigten Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes aus. Immerhin stand mit dem Sparprogramm „Dolores“ und weiteren Strukturmaßnahmen der Abbau von rund 15.000 Stellen im Raum.

Darauf reagierten Betriebsräte und Gewerkschaften mit Protesten. „Wenn die Belegschaft fliegt, bleibt der Airbus am Boden“, lautete eine Parole damals. Nach Monaten einigten sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer schließlich unter anderem auf 8.800 zu streichende Stellen. Man darf davon ausgehen, dass diese Auseinandersetzungen nicht ohne Kränkungen und Verletzungen bei den Betroffenen vonstatten gingen. Auch wenn Vorruhestandsregelungen die materiellen Verluste stark abfederten.

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   Restrukturierung

2000: Von DASA zu EADS

Die fachliche Dimension der Restrukturierung

Ein Jahrzehnt nach Gründung der DASA und kurz nach Abschluss des Sparprogramms „Dolores“ folgte am 10. Juli 2000 die Fusion der DASA mit der französischen Aérospatiale-Matra und der spanischen CASA zur EADS N.V. (European Aeronautic Defence and Space Company). Die Gründung der EADS diente der Bündelung der Kräfte der europäischen Luft- und Raumfahrtindustrie als Reaktion auf eine vergleichbare Konzentration in den USA in den 1990er-Jahren.

Die sozial-psychologische Dimension der Restrukturierung

Wie für alle weltweit rund 113.000 Beschäftigten der neuen EADS war die Umfirmierung und Neustrukturierung im Jahre 2000 auch für die Belegschaften der ehemaligen DASA-Werke eine große Herausforderung. Denn in ihrem kollektiven Gedächtnis steckte noch die Umfirmierung von MBB in DASA, welche das Change-Management bzw. die Konzernkommunikation mit der Entwicklung entsprechender Leitbilder und Strategien begleitet hatte.

Nun also wieder eine neue Vision: Fortan sollten sie sich nicht mehr als nationaler Luft- und Raumfahrt-Champion mit fast 100-jährigen Traditionslinien verstehen, sondern als Teil eines völlig neuen globalen Players. Auf Berufseinsteiger und junge Arbeitskräfte wirke dieser erste große europäische Technologiekonzern attraktiv. EADS stellte viele neue Leute ein. Die große Herausforderung für das (Change) Management und die Veränderungskommunikation bestand jedoch darin, die bereits vorhandene Belegschaft mit in die künftige Soll-Situation zu nehmen.

„Wie heißen wir eigentlich heute?“ Diese ironische Alltagsfrage ging damals auf den Fluren und in den Hallen rund. Gestellt von denjenigen unter den rund 46.000 deutschen EADS-Beschäftigten, die noch die MBB-Zeiten erlebt hatten. Und in ihren jeweiligen sozialen Milieus durften sie sich lange Zeit Ähnliches anhören. Die Identifikation mit ihrem wiederum neuen Unternehmen erleichterte das nicht.

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2007: Das Sparprogramm „Power 8“

Die fachliche Dimension der Restrukturierung

Wenige Jahre nach ihrer Gründung geriet auch die EADS in Schwierigkeiten. Gründe dafür waren auch anhaltende Einflussnahmen nationaler Regierungen. Gerade diesbezüglich war die EADS ihrer Zeit schlicht zu weit voraus. Um zurück in die Gewinnzone zu kommen, legte der europäische Konzern das Sparprogramm „Power 8“ (als Nachfolge-Programm von „Route 06“, das wiederum der Neustrukturierung 2003 gefolgt war) auf. Damit wollte die EADS zwischen 2007 und 2010 je 2,1 Milliarden Euro bei ihrer Airbus-Sparte einsparen. Zu den Maßnahmen gehörten:

    • der Abbau von rund 10.000 der europaweit rund 55.000 Airbus-Stellen,
    • das Aushandeln günstigerer Konditionen bei Zulieferern sowie
    • der Verkauf einzelner Werke etwa in Augsburg, Varel und Nordenham.

Mit ihrer Auslagerung sollten diese Werke den Rang von Tier-1-Zulieferern erhalten. Doch aus unterschiedlichen Gründen fanden sich keine geeigneten Käufer. Um dennoch auslagern zu können, wurden sie 2009 zu einer neuen, 100-prozentigen Tochtergesellschaft fusioniert (Premium Aerotec). Ihre Preisgestaltung musste sie fortan am internationalen Markt orientieren.

Die sozial-psychologische Dimension der Restrukturierung

Das Sparprogramm „Power 8“ sah also den Verkauf einzelner Werke vor. Wie musste dieses Ziel bei den rund 6.000 Beschäftigten dieser Werke ankommen, die in den Vorjahren bereits zwei Identitätskrisen durchlebt hatten? Es dauert schließlich Jahre, bis sich alle Mitarbeitende nach Merger & Acquisitions (M&A) oder Restrukturierungen mit der neuen Organisation identifizieren.

 

Change-Curve noch nicht ganz durchlaufen

Man darf getrost annehmen, dass die Belegschaften dieser Werke im Jahre 2007 die Veränderungskurve nach der Transformation von der DASA zur EADS noch nicht vollständig durchlebt hatten. Viele dürften die letzte Phase, das neue Selbstvertrauen, noch nicht erreicht haben. Manche dürften mangels Zuversicht sogar noch vor der 6. Phase hängen geblieben sein (vgl. Grafik). Das würde auch bedeuten, dass diese Betroffenen zu dieser Zeit unterhalb ihrer Performance von vor der Krise geblieben wären.

Die Emoji-Veränderungskurve der Changeberatung viadoo symbolisiert die sieben Phasen bzw. Emotionen, die Menschen in Veränderungen typischerweise durchleben. Grafik: @ viadoo GmbH

 

Loyalität und Identifikation aus neuem Namen

In dieser Situation konnten die Belegschaften dieser Werke das Gefühl bekommen, ihre Firma sei ihnen gegenüber nicht mehr loyal. Dabei waren sie erst wenige Jahre zuvor als DASA-Beschäftigte eingeladen worden, sich als Teile des führenden europäischen Luft- und Raumfahrtkonzerns zu fühlen. Genau das durften sie nun nicht mehr sein. Um ihnen jedoch die Identifikation mit ihrem neuen (nun ausgelagerten) Unternehmen zu erleichtern, sollten sie sich aktiv in den Prozess für dessen Namensfindung einbringen. Ihr Ergebnis: Premium Aerotec. Ein Name voller Stolz sowie hohem Qualitätsverständnis und Qualitätsversprechen.

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2021: Die Restrukturierung geht weiter

Wie MBBDASA und andere Firmennamen der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie ist mittlerweile auch das Kürzel EADS auf dem Firmierungs-Friedhof gelandet. Ab 2014 hieß der europäische Konzern Airbus Group und firmiert seit 2017 unter Airbus SE (nach der Fusion von Airbus Group SE und Airbus S.A.S.).

Namen sind eben Schall und Rauch, Gründe für Sparprogramme jedoch bleiben: 2020, im ersten Jahr der Coronakrise, brach das Geschäft von Airbus um 40 Prozent ein. In Zukunft drohen dem OEM Preis- sowie Time-to-Market-Kämpfe vor allem gegen Boeing und Comac.

Eine neuerliche Restrukturierung ist erforderlich. Zu ihren Kernpunkten zählt zum einen der Abbau von 10.000 Stellen. Zum anderen werden die einst ausgelagerten Werke I-III in Augsburg, jene in Nordenham und Bremen (alle Premium-Aerotec) sowie der Airbus-Standort Stade und die Strukturmontage in Hamburg in den Konzern re-integriert.

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Tipps der Changeberatung viadoo

Die skizzierte wechselvolle Geschichte der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie lässt erkennen, wie tiefgreifend und langwierig Restrukturierungen sein können. Als Changeberatung viadoo führen wir seit Jahren Unternehmen erfolgreich durch solche und ähnliche Transformationen und halten sie dadurch zukunftsfähig. Auf der Basis unserer Erfahrung empfehlen wir, im Vorfeld einer Restrukturierung folgende Dinge besonders zu berücksichtigen:

1. Die Vergangenheit kennen

In manchen Management-Ratgebern heißt es, man solle sich bei Restrukturierungen nicht mit der Vergangenheit aufhalten. Doch jede Organisation hat ein kollektives Gedächtnis. Wer das verkennt, wird nicht verstehen, warum Beschäftigte sich nicht von der Notwendigkeit anstehender Veränderungen überzeugen lassen wollen oder können. Warum sie Ängste entwickeln, ihre Loyalität aufkündigen.

Wir empfehlen daher dringend, sich Zeit zum Ermitteln der kollektiven Vergangenheit zu nehmen. Dafür nutzen wir narrative Methoden unter dem Motto „Keine Zukunft ohne Herkunft“. Dabei lässt sich übrigens auch ermitteln, ob alle Beschäftigte eine vorangegangene Restrukturierung (vgl. Change-Curve im Anschauungsbeispiel „Power 8“ oben) bereits vollständig durchlebt, welche Erfahrungen sie damit gesammelt haben, und wie es um ihre Motivation und Moral im Hinblick auf eine mögliche neuerliche Restrukturierung bestellt ist.

2. Betroffene einbinden, aber am Ziel festhalten

Sobald die kollektive Vergangenheit ermittelt ist, sollten die Top-Führungskräfte unter Berücksichtigung auch dieser Erkenntnisse ihre Restrukturierungspläne im kleinen Kreis erarbeiten. Das Vorhaben sollten sie den Betroffenen dann möglichst frühzeitig und offen kommunizieren. Außerdem empfiehlt es sich, von den Betroffenen sachliches Feedback zu den Plänen einzuholen. Dabei geht es nicht darum, das Vorhaben von ihnen grundsätzlich infrage stellen zu lassen. Vielmehr sollen sie es auf der Basis ihrer Fachexpertise bewerten, sodass die Pläne gegebenenfalls noch angepasst werden können. Mit dieser frühzeitigen und offenen Kommunikation lassen sich Gerüchte vorbeugen.

3. Identität über Geschichten erzeugen

Im weiteren Verlauf der Reorganisation ist es die Aufgabe professioneller interner Kommunikation, ein Wir-Gefühl zu erzeugen. Darüber wird den Betroffenen die Möglichkeit gegeben, Loyalität und Identifikation mit der neu strukturierten Organisation zu entwickeln. Wir konzipieren und realisieren seit vielen Jahren entsprechende Maßnahmen. In den Mittelpunkt stellen wir multimediales Storytelling, weil Identität über Geschichten entsteht.

4. Emotionen ernst nehmen

Kränkungen und emotionale Verletzungen von Betroffenen verhindern fürsorgliche Führungskräfte. In einer Restrukturierung sind sie jedoch kaum auszuschließen. Vorausschauendes Change Management versucht daher, diese so gering wie möglich zu halten. Es wirkt Zukunftsangst, subjektiv empfundenem Wertschätzungs-Defizit und schwindender Loyalität mit geeigneten Methoden kommunikativ entgegen.

Wird das versäumt, zu spät angepackt oder nur halbherzig umgesetzt, mündet das unweigerlich in eine schnell sinkende Leistungsbereitschaft. Dabei benötigen Organisationen in einer Restrukturierung genau das Gegenteil. Nämlich motivierte Beschäftigte, die Produkte und Dienstleistungen von hoher Qualität liefern, um damit im Markt wieder Fuß zu fassen und erfolgreich zu reüssieren.

5. Fachlichen Change zügig realisieren

Wir wurden in Veränderungsvorhaben schon gefragt, ob man bei einer einmal beschlossenen Restrukturierung nicht das Tempo herausnehmen könnte. Auf diese Weise könnte doch den Betroffenen mehr Zeit geben werden, sich auf die künftige Situation einzustellen. Ein solches Ansinnen ist zwar gut gemeint, führt aber unterm Strich zu einer unnötig langen Übergangsphase  voller Unsicherheiten, Ängste und eingeschränkter Performance. Organisation und Beschäftigte leiden darunter nur länger. Deshalb raten wir zu einer möglichst zügigen Umsetzung einer Restrukturierung. Denn ab diesem Zeitpunkt gilt wieder das Tagesgeschäft, das sich in der Regel ohnehin erst wieder einspielen muss (s.o.).

6. Bei Programm-Namen Vorsicht walten lassen

Programme zur Restrukturierung bekamen in der Vergangenheit gerne Namen. Die Beispiele sind Legion: „Core“ (2005 unter Jürgen Schrempp, DaimlerChysler), „For Motion“ (2005 unter Bernd Pischetsrieder, Volkswagen), „Route 06“ und „Power 8“ (jeweils EADS), „Siemens 2014“ (unter Peter Löscher), „Vision 2020“ (unter Joe Kaeser, Siemens).

Welchen Fehlgriff man bei der Taufe eines Programms tätigen kann, zeigt das Beispiel „Dolores“ der DASA (vgl. Anschauungsbeispiel oben). Offiziell stand es als Abkürzung für „Dollar Low Rescue“. Doch ins kollektiven Bewusstsein der Belegschaft und der Öffentlichkeit prägte sich schnell eine andere Bedeutung: „Dolores“ bedeutet nämlich „Schmerzen“. Wer zum Beispiel die „Via Dolorosa“ in Jerusalem kennt, der weiß, dass sie so heißt, weil sie Teil des Kreuzwegs und damit des Leidens Jesus vor seiner Hinrichtung war. Nomen est omen!

Titelbild: Montage des Eurofighter in Manching. Foto: © Faust / viadoo GmbH 

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Dr. Dominik Faust

Dominik verfügt über langjährige Expertise und etliche Zertifikate in Leadership, Change Management, digitale Kommunikation und Business Moderation. Als Führungskraft (+70 MA) hat er zahlreiche Wandelvorhaben initiiert und konzipiert. Aus misslungenen zog er wichtige Lehren, gelungene Changes realisiert er bis heute regelmäßig unter aktiver Einbindung der Betroffenen. Dominik promovierte über notwendige Veränderungen internationaler Organisationen zur Steigerung ihrer Effektivität und Effizienz. Auf Basis seiner breiten theoretischen und praktischen Change-Expertise berät er im viadoo-Team erfolgreich Führungskräfte auf C-Level.