viadoo GmbH https://viadoo.de Die Changeberatung viadoo begleitet Firmen in Veränderungsprozessen. Durch agile und narrative Methoden fördert viadoo Innovationen, Kollaboration und Kooperationen. Wed, 27 May 2020 10:34:34 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.4.1 https://viadoo.de/wp-content/uploads/AppleTouchiPhone.jpg viadoo GmbH https://viadoo.de 32 32 Drei Remote Leadership Maximen im Whitepaper (PDF) https://viadoo.de/blog/drei-remote-leadership-maximen-im-whitepaper-pdf/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=drei-remote-leadership-maximen-im-whitepaper-pdf Wed, 13 May 2020 16:26:07 +0000 https://viadoo.de/?p=18063 Rund acht Millionen Menschen arbeiten in der Corona-Krise im Homeoffice. Fast jeder dritte Arbeitnehmer möchte einer Umfrage zufolge auch nach der COVID19-Pandemie von zuhause aus tätig sein. Viele Führungskräfte stellt das vor neue Herausforderungen. Sie werden auch künftig Teams oder Teile davon aus der Ferne führen müssen. Ein kurzer Gruß durch die Bürotüre, ein spontaner […]

Der Beitrag Drei Remote Leadership Maximen im Whitepaper (PDF) erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

Rund acht Millionen Menschen arbeiten in der Corona-Krise im Homeoffice. Fast jeder dritte Arbeitnehmer möchte einer Umfrage zufolge auch nach der COVID19-Pandemie von zuhause aus tätig sein. Viele Führungskräfte stellt das vor neue Herausforderungen. Sie werden auch künftig Teams oder Teile davon aus der Ferne führen müssen. Ein kurzer Gruß durch die Bürotüre, ein spontaner Smalltalk am Kaffeeautomaten, ein Stand-up-Meeting auf dem Gang. Diese und andere Instrumente zur Vertrauensbildung fallen weg. Führungskräfte stehen vor der Frage, wie sie deren Verlust kompensieren können. In einem kostenlosen Whitepaper (PDF) geben wir Antworten.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

„Das geht mit Remote Leadership, wenn man darunter mehr versteht als die Fortsetzung der Führung mit digitalen Mitteln“, sagt Dr. Dominik Faust, Gründer und Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft viadoo. Das Unternehmen begleitet Organisationen durch Veränderungen, die in die Kultur und Struktur sozialer Systeme eingreifen. Zudem ist die viadoo GmbH eine virtuelle Organisation, deren Teammitglieder seit vielen Jahren über mehrere Orte hinweg digital zusammenarbeiten. In der aktuellen Krise gibt die Changeberatung viadoo ihre Remote-Erfahrungen an Führungskräfte weiter. Im Zentrum steht das Motto „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“.

Wer führen will, muss fühlen

„Vertrauen ist der Schlüssel für effektive Führung. Das gilt erst recht, wenn die Mitglieder von Teams auf mehrere Orte verteilt sind“, so der viadoo-Chef. Deshalb hat er in einem kostenlosen Whitepaper (PDF) drei Remote-Leadership-Maximen zusammengestellt, unter denen eine vertrauensvolle und damit effektive Führung dislozierter Teams gelingt. „Für uns gilt: Wer führen will, muss fühlen. Daher geben wir in unserem kostenlosen Whitepaper zum Beispiel Tipps, wie Führungskräfte ihr Einfühlungsvermögen optimieren, wie sie Verständnis gegenüber ihren Teammitgliedern zeigen und wie sie sie verblüffen können“, erklärt Faust.

Remote Leadership und Storytelling

Außerdem zeigt der Autor, wie die Gratwanderung zwischen Hinwendung und Gängelung gelingt, wie ein „Employee Relationship Management System“ funktioniert, und was „Servant Leadership“ mit der Anbindung von Satelliten ans Mutterschiff zu tun hat. Auch der Kommunikation mit Teammitgliedern ist ein eigenes Kapitel gewidmet: „Darin erläutern wir unter anderem, wieso bei dislozierten Teams Mimik und Gestik so wichtig sind, und warum Führungskräfte gute Geschichtenerzähler sein sollten – jedoch kein Münchhausen.“

Remote Leadership

 

Zum kostenlosen Download des Remote Leadership Whitepaper (PDF) oben auf das Bild klicken oder hier kostenlos herunterladen.

Der Beitrag Drei Remote Leadership Maximen im Whitepaper (PDF) erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Change der Woche: Disruption der Kassierer https://viadoo.de/blog/disruption-der-kassierer/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=disruption-der-kassierer Sat, 11 Apr 2020 11:49:49 +0000 https://viadoo.de/?p=18007 Die Coronakrise entpuppt sich immer mehr als Booster der Digitalisierung. Das betrifft auch den stationären Einzelhandel, der einen schweren Stand gegenüber seinem digitalen Bruder eCommerce hat. Am Beispiel der Kassierer wird das deutlich: Zwar sind ihre Leistungen in der Coroakrise absolut bewundernswert und zweifellos systemkritisch. Doch rein technisch gesehen, sind Menschen an Kassen im Zeitalter […]

Der Beitrag Change der Woche: Disruption der Kassierer erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

Die Coronakrise entpuppt sich immer mehr als Booster der Digitalisierung. Das betrifft auch den stationären Einzelhandel, der einen schweren Stand gegenüber seinem digitalen Bruder eCommerce hat. Am Beispiel der Kassierer wird das deutlich: Zwar sind ihre Leistungen in der Coroakrise absolut bewundernswert und zweifellos systemkritisch. Doch rein technisch gesehen, sind Menschen an Kassen im Zeitalter der Digitalisierung entbehrlich. An ihre Stelle treten unter anderem Liefer- oder Abholservices von Märkten des Lebensmitteleinzelhandels (LEH), die keine Kassierer kennen und in Zeiten von COVID-19 noch stärker nachgefragt werden. REWE war 2015 die erste große LEH-Supermarktkette in Deutschland, die in der Fläche entsprechende Angebote schuf. Einzelne EDEKA-Franchise-Nehmer zogen nach – etwa die Neukauf Markt GmbH in Offenbach am Main mit EDEKA24 oder Marco Trabold e.K. mit einer Abholstation in Würzburg. Größter Vorteil: der gesamte Lebensmitteleinkauf erfolgt kontaktlos. Wie stark der Zulauf ist, erleben Kunden derzeit hautnah: Abholfächer sind über Wochen ausgebucht.

Sicher, nach COVID-19 werden die meisten Menschen wieder gerne durch Warengänge großer Lebensmittelmärkte laufen und das dortige Angebot mit allen Sinnen erleben wollen. Doch Kassierer werden dafür nicht benötigt, wie noch auszuführen sein wird. Hinzu kommt, dass die Angst vieler Menschen vor Schmier- und Tröpfcheninfektion die aktuelle Krise überdauern dürfte. Die Folge wäre eine weiter wachsende Nachfrage nach Abholstationen für schnelldrehende Produkte bzw. Fast Moving Consumer Goods (FMCG). Denn diese Angebote haben gegenüber Lieferdiensten den zusätzlichen (und ursprünglichen) Vorteil, dass man auch weit nach Ladenschluss seinen zuvor online getätigten Einkauf noch erhält. Das bedeutet dann nicht nur die weitere Disruption der Kassierer in Supermärkten. Vielmehr steckt hinter diesem Change eine neue Chance für den Lebensmitteleinzelhandel und seine Berufsbilder.

Einkaufen alt: Nehmen, heben, rollen, wuchten

Es gibt zwar ständig mehr Single-Haushalte in Deutschland. Doch nach Angaben des Statistischen Bundesamtes leben noch immer in 58 Prozent der Haushalte zwei oder mehr Menschen. Gerade für Familien mit Kindern ist der regelmäßige Einkauf von Lebensmitteln und anderen FMCGs eine Kraftanstrengung – zumindest in der traditionellen Form (vgl. Foto lange vor der Coronakrise).

Kassierer

Traditioneller Einkauf einer 4-köpfigen Familie im LEH aus dem Februar 2019 (sic!). Foto: @ Faust / viadoo GmbH

Dazu lohnt ein Blick auf wesentliche Etappen des Einkaufsprozesses. Nüchtern betrachtet, durchlaufen die Waren dabei folgende Schritte:

  1. Wir nehmen die Waren zunächst aus den Regalen und legen sie in den Einkaufswagen.
  2. An der Kasse heben wir die Waren dann aus dem Einkaufswagen aufs Förderband.
  3. Nach dem Scannen durch die Kassierer und dem Bezahlen heben wir die Waren vom Förderband in Behältnisse.
  4. Anschließend rollen wir die Behältnisse mit den Waren samt Einkaufswagen zum Auto.
  5. Am Auto wuchten wir die Waren vom Einkaufswagen in den Kofferraum.
  6. Zuhause schließlich müssen wir die Waren wieder ausladen und in Vorratskammern einräumen.

In den USA wurden uns Kunden bereits in den 80er Jahren zumindest die körperlichen Tätigkeiten der Schritte 3, 4 und 5 von freundlichen Servicekräften abgenommen. Die Kassierer und damit der Schritte 2 blieben aber weiter notwendig. Das änderte sich übrigens auch nicht, als große Player wie hierzulande etwa IKEA sogenannte Selbstzahler-, Selbstbedienungs- oder Express-Kassen einführten. Denn auch dort müssen wir jede einzelne Ware aus dem Einkaufswagen herausnehmen und scannen. Allein mit den künftigen Amazon-Go- und Amazon-Go-Grocery-Geschäften werden die Schritte 2 und 3 entfallen. Denn darin registrieren Sensoren automatisch, welche Waren die Kunden mitnehmen, und ziehen die Beträge digital ein.

Einkaufen neu: 24/7 bestellen und abholen

Konzepte mit SB-Kassen (Bsp. Metro/Real) oder ohne Kassen (Amazon Go) sind Realität – nicht nur weil sie technisch möglich sind, sondern auch, weil sie Personalkosten sparen. Sie haben jedoch einen großen Nachteil aus Kundensicht: Sie ersetzen maximal nur die Schritte 2 und 3 des sechsstufigen Einkaufsprozesses. Anders verhält es sich bei den Liefer- und Abholservices des LEH: Sie ersetzen für die Kunden den oben skizzierten Einkaufsprozess nahezu komplett.

Kassierer

Mit einem QR-Code lassen sich die Fächer der Abholstation berührungslos öffnen. Fächer mit unterschiedlichen Kältestufen halten die Ware über Stunden frisch. Foto: @ Faust / viadoo GmbH

Kunden bestellen online wann immer sie möchten und holen sich die Ware, wann immer sie können. Allerdings braucht es auch in diesem Szenario jemanden, der die bestellte Ware zusammensucht, in Behältnisse verpackt und zur Abholung bereit stellt. Solange das im Lebensmittelhandel nicht der Kollege Roboter übernimmt, bilden diese Aufgaben potenziell neue Chancen für ehemalige Kassierer. In einer Übergangszeit allerdings verursacht diese Disruption zunächst zusätzliche Kosten: Online-Shops müssen aufgebaut, Warenwirtschaftssysteme angepasst, zusätzliches Personal für Abhol- und Lieferservices rekrutiert werden.

Übrigens ergibt sich aus dem Zahlenspiegel 2019 des Handelsverbands Deutschland (HDE), dass Einzelhändler schon seit 2017 jährlich weniger Geld in den Kassenbereich investieren. Ebenfalls bemerkenswert: Mehr als jeder zweite Händler hat die Kundenfrequenzen in seinen Läden in den vergangenen beiden Jahren als sinkend bzw. deutlich sinkend eingeschätzt. Gleichzeitig steigen die Ausgaben der privaten Haushalte für Lebensmittel seit Jahren an. 2018 betrugen sie deutschlandweit 235 Mrd. Euro. Auf den Lebensmitteleinzelhandel mit seinen rund 70.000 Unternehmen, 114.000 Läden und 1,3 Mio. Beschäftigten kommen in den nächsten Jahren sicher noch viele Veränderungen zu.

Foto: Faust / @ viadoo GmbH

Der Beitrag Change der Woche: Disruption der Kassierer erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Wir konzipieren, moderieren, coachen auch online https://viadoo.de/blog/remote-work-wir-moderieren-coachen-auch-online/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=remote-work-wir-moderieren-coachen-auch-online Fri, 27 Mar 2020 09:52:23 +0000 https://viadoo.de/?p=17884 Remote Work war für viele Firmen bislang ein Fremdwort. Doch in der Coronakrise gewinnen Formen von New Work wie das Homeoffice zunehmend an Bedeutung. Als agiles Unternehmen nutzen wir von der Changeberatung viadoo bereits seit vielen Jahren Tools, um mit unseren Partnern und Mandanten jederzeit mobil arbeiten zu können. Diese Expertise ist in der aktuellen Situation besonders […]

Der Beitrag Wir konzipieren, moderieren, coachen auch online erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

Remote Work war für viele Firmen bislang ein Fremdwort. Doch in der Coronakrise gewinnen Formen von New Work wie das Homeoffice zunehmend an Bedeutung. Als agiles Unternehmen nutzen wir von der Changeberatung viadoo bereits seit vielen Jahren Tools, um mit unseren Partnern und Mandanten jederzeit mobil arbeiten zu können. Diese Expertise ist in der aktuellen Situation besonders gefragt. So konzipieren und moderieren wir Kreativworkshops mittels Online-Whiteboardscoachen Beschäftigte mittels Video-Calls, trainieren die Medienkompetenz von Top-Managern mittels Video-Schaltungen oder entwickeln kreative Konzepte für anstehende Veränderungsvorhaben. Gerne geben wir einen kleinen Einblick in die Software, die wir in Remote-Work-Prozessen einsetzen.

Remote Workshops mit Miro & Co.

Remote Work

viadoo-Gründer Dominik Faust moderiert einen digitalen Workshop. Foto: © viadoo GmbH

Als innovatives Unternehmen bieten wir von der Changeberatung viadoo bereits seit einigen Jahren digitale Workshops an. Bei entsprechendem Bedarf kommen wir dann ohne analoge Pinnwänd, Flipcharts, Moderationskarten und Moderationsstifte aus. Statt dessen nutzen die Teilnehmenden ihre Tablets oder Smartphones. Damit ersetzen wir die Moderationskarten, denn die Teilnehmenden senden ihren Input online an ein digitales Whiteboard. Das ersetzt dann auch Pinnwand und Flipchart. Leider hat der Anbieter den Support unseres bisherigen Tools SixSteps im vergangenen Jahr eingestellt. Derzeit testen wir die Online-Whiteboards Miro und Mural. Bei beiden Tools hat uns bereits die jeweils große Zahl an Workshop-Templates überzeugt. Außerdem gefällt uns die Möglichkeiten der Visualisierung in Echtzeit. Übrigens nutzen wir auch für die Konzeption und Planung unserer Remote-Workshops spezielle Online-Software.

Remote Feedback mit Mentimeter & Co.

Veränderungsvorhaben im Allgemeinen und Workshops im Besonderen leben bekanntlich von der Partizipation der Beteiligten bzw. von ihrem regelmäßigen Feedback. Auch dafür nutzen wir spezielle Online-Tools. Dazu zählt zum Beispiel die webbasierte Software Mentimeter aus Schweden. Damit generieren wir Umfragen, deren Ergebnisse sich auf verschiedene Arten visualisieren lassen. Die Teilnehmenden gehen mit ihren mobilen Geräten auf die Website des Anbieters. Dort loggen sie sich mit dem Code ein, der für die Umfrage vergeben wurde. Anschließend können sie offene und geschlossene Fragen beantworten. Die Antworten wiederum fließen in Echtzeit in das Gesamtergebnis ein. Ein weiteres Online-Tool, das wir unter anderem in unseren Remote-Work-Prozessen für Feedback und Umfragen nutzen, ist Survey Monkey.

Remote Kommunikation mit Zoom

Remote Work

viadoo-Partnerin Anke Engelhard moderiert einen Remote-Workshop aus dem Homeoffice. Foto: © Engelhard / viadoo GmbH

Für Online-Kommunikation mit unseren Mandanten nutzen wir unter anderem Zoom, einen der führenden Anbieter für Videokonferenzen. In Remote-Work-Prozessen setzen wir das Tool zum Beispiel in der Change-Begleitung und im Coaching ein. Gerade fürs Besprechen von Konzepten, bei denen wir Dinge gegenüber unseren Mandanten visualisieren möchten, ist Zoom sehr gut geeignet. Nicht zuletzt deshalb, weil sich damit Bildschirme mit den übrigen Teilnehmenden teilen lassen, und weil das System eine Whiteboard-Unterstützung integriert hat. Die Bild- und Tonqualität ist natürlich von der eingesetzten Hardware abhängig, ist aber in der Regel sehr gut. Bei Bedarf können wir mit Zoom auch Videokonferenzen aufzeichnen.

Die Handhabung ist einfach. Es gibt einen Moderator mit Lizenz, der bis zu 100 Teilnehmende hosten kann. Diese benötigen keine Zoom-Lizenz, sondern schalten sich einfach zum Moderator zu. Dafür bekommen sie von ihm zuvor eine Besprechnungs-ID oder einen entsprechenden Link für ihren Browser. Wer mag, kann die kostenlose Software auf dem PC und zusätzlich als App auf Smartphone und Tablet installieren. Wir von der Changeberatung viadoo nutzen Zoom übrigens auch für die interne Kommunikation in unserem Team. Ebenso wie Slack, die beide miteinander vernetzt werden können.

Remote Kollaboration mit Slack

Die Echtzeit-Kommunikation und -Kollaboration mit dem Business-Messenger Slack findet in #channels statt. Diese sind nach Sub-Teams, Ressorts, Themen, Aufgaben gegliedert. Die Kanäle werden von den Team-Mitgliedern abonniert. Damit alle wissen, wo sich gerade wer aus dem Team befindet, bzw. was er oder sie gerade macht, gibt es bei Slack die auch von WhatsApp bekannte Status-Funktion. Derzeit ist bei den meisten von uns „Home-Office“ eingestellt. Daneben sind mit Slack mittlerweile Audio- und Video-Calls möglich. Ein weiteres besonderes Feature ist der Slackbot. Entsprechend gefüttert, beantwortet er wiederholt auftretende Fragen. Slack gibt es sowohl Browser-basiert für Desktops als auch als App für Smartphones und Tablets. Anders als zum Beispiel WhatsApp entspricht Slack übrigens der DSGVO. Außerdem von Interesse: Slack lässt sich wie bereits erwähnt mit Zoom verknüpfen sowie mit dem Online-Whiteboard Miro.

Remote Projekt-Management mit Asana

Ebenfalls bereits seit etlichen Jahren nutzen wir Asana als Tool für agiles Projekt-Management. Die Cloud-basierte Software, die es ebenfalls als App gibt, eignet sich perfekt für Remote Work. Wir von der Changeberatung viadoo planen und managen damit sowohl komplexe Veränderungsvorhaben unserer Mandanten als auch firmeninterne Projekte. Insbesondere die Funktion des virtuellen Kanban-Board nutzen wir ausgiebig. Was auch vorteilhaft ist: Asana hat Schnittstellen etwa zu Zoom und zu Slack. So können wir über den Business-Messenger Updates zu Aufgaben und Projekten erhalten und erstellen, ohne den Chat verlassen zu müssen.

Fazit: »Connect remotely – change together«

Die Coronakrise zwingt Tausende Beschäftigte in die häusliche Isolation. Schon jetzt sind die wirtschaftlichen Auswirkungen der verordneten Auszeit gigantisch. Doch Kontaktverbote sollten Organisationen nicht daran hindern, in Teams innovativ zu bleiben und schon jetzt die Zeit nach der Überwindung des Tals der Tränen zu planen. Dazu haben wir von der Changeberatung viadoo das Programm »Connect remotely – change together« aufgesetzt, das weit über die aktuelle Krise hinaus wirken will. Derzeit umfasst es die folgenden beiden Angebote:

1. Heute schon die Zeit nach der Krise planen mit Remote Kreativworkshops

Gemeinsam mit unseren Mandanten bereiten wir Remote Kreativworkshops mit folgender Fragestellung vor: Was können wir nach der Krise beibehalten und welche Veränderungsvorhaben müssen wir  jetzt schon vorbereiten? Allein die moderierte Diskussion dieser Frage duldet eigentlich keinen Aufschub. Denn wer sich in der Krise entsprechend vorbereitet, kann nach der Krise verzugslos durchstarten. Dazu

    • unterstützen wir Verantwortliche bei der Vorbereitung von Remote Kreativworkshops,
    • entwickeln wir Moderationspläne für Remote Kreativworkshops und
    • moderieren wir Remote Kreativworkshops.

2. Führungskräfte Sicherheit in der Krise geben mit Remote Coaching

Mitarbeitende wollen motiviert werden und motiviert sein. Das ist auch in Krisenzeiten eine zentrale Aufgabe von Führungskräften. Doch wer motiviert eigentlich Führungskräfte? Wer hilft ihnen dabei, mit ihren Ängsten vor der Pandemie und ihren möglichen Folgen umzugehen? Wer unterstützt sie bei der Frage, wie sie auf die Ängste ihrer Team-Mitglieder reagieren sollen? Auf was müssen sie in ihrer Kommunikation achten, um das Vertrauen ihrer Teams in dieser Krise noch zu stärken? Welche zwischenmenschlichen Herausforderungen erwarten mich als Führungskraft grundsätzlich bei Remote Work? Um Antworten auf diese und andere Fragen zu finden, bieten wir von der Changeberatung viadoo Remote Coaching an.

Rufen Sie uns bei Interesse gerne an: 0160 9246 6294

Titelbild: © Engelhard / viadoo GmbH

 


Exkurs: Remote Work und die DSGVO

Wie bei so vielen sehr guten Tools für Remote Work, die sich wie erwähnt häufig auch noch miteinander verknüpfen lassen, stammen auch die meisten der oben genannten Produkte von Anbietern aus den USA. Deren Server stehen in der Regel nicht in Europa. Wobei Asana 2019 angekündigt hat, ein Rechenzentrum in Frankfurt am Main errichten zu wollen. Damit wir die bewährten Tools dennoch DSGVO-konform für unsere Mandanten einsetzen können, setzen wir unter anderem auf Auftragsverarbeitungsverträge mit den Anbietern, die den Voraussetzungen des Art. 28 DSGVO entsprechen.

Ein Nebeneffekt der Coronakrise wird hoffentlich sein, dass einem größeren Kreis von Nutzern ein Paradoxon auffällt, das uns von der Changeberatung viadoo bereits seit längerem behindert: Einerseits haben wir in Europa die internationale Messlatte für den Datenschutz sehr hoch gehängt. Andererseits behindern wir genau damit in Europa die Anwendung bewährter Remote-Work-Tools aus den USA. Das wäre nicht so schlimm, wenn es für die oben genanten Anwendungen echte Alternativen aus Deutschland oder dem übrigen Europa geben würde. Doch das ist leider nicht der Fall. Das bestärkt eine Aussage von Telekom-Chef Tim Höttges, der kürzlich sagte:

„Wir verlieren die zweite Halbzeit. In der ersten Halbzeit ging es um die Konsumenten-Plattformen, Social Media, Google, Facebook und Amazon. Diese Plattform-Firmen sind alle in Amerika oder auch in Asien entstanden, keine einzige davon in Europa. In der zweiten Halbzeit geht es darum, wo die Daten sitzen, in der Cloud, in den sogenannten Hyperscalern. Und wieder sitzen sie nicht in Europa.“

Der Beitrag Wir konzipieren, moderieren, coachen auch online erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Change Curve: Achterbahn der Gefühle in der Corona-Krise https://viadoo.de/blog/change-curve-emotionen-in-der-corona-krise/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=change-curve-emotionen-in-der-corona-krise Fri, 20 Mar 2020 13:30:39 +0000 https://viadoo.de/?p=17829 Was macht die Corona-Krise eigentlich mit uns? Wir von der Changeberatung viadoo folgen dem Rat der Experten und bleiben seit geraumer Zeit im Home-Office. Gleichzeitig sind wir digital so gut aufgestellt, dass wir unsere Mandanten auch weiterhin bestmöglich unterstützen können. Wir tun dies etwa mit der Entwicklung von Konzepten für Change Consulting, Change Management und […]

Der Beitrag Change Curve: Achterbahn der Gefühle in der Corona-Krise erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

Was macht die Corona-Krise eigentlich mit uns? Wir von der Changeberatung viadoo folgen dem Rat der Experten und bleiben seit geraumer Zeit im Home-Office. Gleichzeitig sind wir digital so gut aufgestellt, dass wir unsere Mandanten auch weiterhin bestmöglich unterstützen können. Wir tun dies etwa mit der Entwicklung von Konzepten für Change Consulting, Change Management und Change Communications. Doch es bleibt ein mulmiges Gefühl. Was kommt noch auf uns, unsere Familien, Freunde, Kollegen, Geschäftspartner zu? Welche wirtschaftlichen Folgen werden unsere Mandanten und wir als Unternehmen davontragen? In solchen Situationen gehen wir Menschen durch ein Wechselbad der Gefühle und Leistungsfähigkeit, das am Ende einer J-Kurve gleicht. In der Change-Management-Lehre ist dieses Phänomen unter dem Begriff Change Curve bekannt. Normalerweise begleitet unser Team Organisationen durch diese Veränderungskurve. Dies tun wir im Rahmen von Veränderungsvorhaben, die in bestehende soziale Systeme eingreifen. In der aktuellen Corona-Krise gehen wir nun selbst durch diese Achterbahn der Gefühle.

Die Change Curve hat mehrere Eltern. Zu ihnen gehören der deutsche Psychologe Kurt Lewin, die schweizerische Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross sowie der deutsche Verhaltenswissenschaftler Richard K. Streich. Je nach Modell hat sie fünf bis acht Phasen. Wir von der Changeberatung viadoo arbeiten seit Jahren mit sieben Phasen und visualisieren die Emotionen mit Emojis. Die J-Kurve ergibt sich, indem wir den Einfluss der Emotionen auf die Leistungsfähigkeit eines Menschen auf der Y-Achse und die Zeit auf der X-Achse auftragen.

Change Curve

Die Emoji Change Curve der viadoo GmbH. Foto: © viadoo GmbH

Allerdings ist uns bewusst, dass ein Modell nur bedingt die Realität abbilden kann. Es dient vorrangig dazu, Verständnis dafür zu wecken, warum sich Menschen in Veränderungen so verhalten wie sie es tun. Wir versuchen, dieses Modell auf die Corona-Krise zu übertragen. Die hat für uns Menschen bislang drei wesentliche Veränderungen zur Folge: Wir müssen mit einer existenziellen Bedrohung leben, unsere gewohnte Freiheit wird massiv eingeschränkt, unser persönliches Verhalten sollen wir freiwillig anpassen.

1. Change-Curve-Phase: Der Schock

Unsere Change Curve in der Corona-Krise beginnt mit einem Schock. Es tritt das ein, was bis dahin allenfalls für Experten klar war: Es ist eine Pandemie ausgebrochen, auf die wir nicht ausreichend vorbereitet sind! Das neue Coronavirus (SARS-CoV-2) ist hochansteckend. Deshalb geht das Robert-Koch-Institut davon aus, dass gut zwei Drittel der Deutschen an der Coronavirus-Krankheit-2019 (COVID-19) erkranken werden. Das wären über 55 Millionen Menschen. Derzeit gibt es weder Medikamente zur sicheren Therapie noch einen Impfschutz gegen das Virus. Letzterer ist zudem nicht vor 2021 zu erwarten, also nach heutigem Stand auch noch nicht zur nächsten klassischen Grippesaison im kommenden Herbst und Winter. Zudem geht von diesem Virus für Menschen ab 60 sowie für Menschen mit Vorerkrankungen ein erhöhtes Risiko aus.

Als wenn das noch nicht schockierend genug für uns ist, müssen wir zudem erkennen, dass die Kapazitäten unseres Gesundheitssystems begrenzt sind. Gehen wir der Einfachheit halber davon aus, dass etwa ein Prozent der Erkrankten stationär behandelt werden müssten, wären das über 500.000 Menschen. Da die hiesigen Kliniken niemals einen solchen Ansturm auf einmal versorgen könnten, müssen wir die Verbreitung des Virus verlangsamen (#FlattenTheCurve). Das gelingt nur, wenn wir analoge Sozialkontakte (#SocialDistancing) weitgehend aussetzen. Dazu wurden bereits Schulen, große Unternehmen sowie kleine Geschäfte geschlossen. Viele von uns sehen sich nun neben einer gesundheitlichen auch einer wirtschaftlichen Bedrohungslage ausgesetzt.

Mehr Schock geht eigentlich kaum.

2. Phase: Die Verneinung

Change Curve Corona-Krise

Öffentliches Facebook-Profil aus der Reisebranche. Screenshot: © Faust / viadoo GmbH

Nun könnte man annehmen, dass wir Menschen nach dem Schock in eine Starre verfallen und dadurch unsere Performance rapide sinkt. Doch das Gegenteil ist der Fall! Schauen wir dazu auf das bisher Geschehene: Wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, haben viele von uns anfangs gedacht, das Coronavirus sei ein Problem für das Ursprungsland China. Dabei hatten die Medien bereits am 28. Januar gemeldet, dass sich ein 33-jähriger Mitarbeiter des Automobilzulieferers Webasto in Stockdorf mit dem Coronavirus infiziert hatte. Das Unternehmen mit seinen rund 14.000 Mitarbeitern schloss daraufhin die Firmenzentrale für zwei Wochen, um so das Virus einzudämmen. Man durfte also davon ausgehen, dass viele Menschen bereits Ende Januar wussten, dass das hochansteckende neue Coronavirus in Deutschland angekommen war.

Dessen ungeachtet verneinten viele Menschen die Existenz eines gesundheitlichen Risikos für sich und schraubten ihre Aktivitäten in die Höhe: In den Faschingsferien feierten sie dicht gedrängt Karneval und fuhren zu Abertausenden in den Skiurlaub nach Italien und Österreich. Noch als Anfang März kurzfristig Messen wie die ITB in Berlin abgesagt wurden, ging bei vielen die Phase der Verneinung und des Aktionismus weiter. Bei manchen Berufsgruppen trieb sie besondere Blüten. Dazu zählten Vertreter des Reise-, Hotellerie- und Gaststättengewerbes. Als weithin sichtbares Zeichen ihrer Verneinung notwendiger Changes garnierten sie ihre Bilder in sozialen Medien mit dem Slogan „Ich reise trotzdem“.

Dieses Verhalten mag auch dem anfänglichen Versuch von Wissenschaft und Politik geschuldet gewesen sein, die Pandemie durch das Unterbrechen einzelner Infektionsketten zu stoppen. Jedenfalls wollten die Menschen mit ihrer verneinenden Haltung zeigen, dass die Dinge doch sehr gut ohne Anpassungsleistungen, ohne Einschränkungen der gewohnten Freiheit und Veränderungen im persönlichen Verhalten weiterlaufen. Das entsprach dem Modell der Change Curve.

3. Phase: Der Ärger

Das gilt auch für die nächste Phase, in der sich heute am 20. März 2020 wohl die meisten Menschen hierzulande befinden: In der Phase des Ärgers. Sie folgt aus der rationalen Erkenntnis, dass sich irgendetwas ändern muss, dass jedoch keine schnelle Lösung in Sicht ist. Ärger über verordnete Veränderungen mündet oft in Widerstand. Auch dafür hält die Corona-Krise Beispiele bereit. So widersetzen sich noch immer unzählige Menschen der dringenden Empfehlung des RKI und der Politik, analoge Sozialkontakte zu meiden. Stattdessen nutzten sie die aus guten Gründen verhängten „Corona-Ferien“ dazu, zu Tausenden auf die Zugspitze zum Skifahren oder auf Inseln an Nord- und Ostsee zu fahren. Auch zu privaten Parties in engen Räumen wird munter weiter eingeladen.

Das Fatale an den Phasen 2 und 3 ist im Fall des neuen Coronavirus Folgendes: Indem Menschen die existenzielle Bedrohung negieren und sich notwendigen Einschränkungen der Freiheit und Änderungen im Verhalten widersetzen, beschleunigen sie die Ausbreitung der Pandemie. Was als Wut oder ziviler Ungehorsam gestartet war, landet dann als egoistische Dummheit oder als dummer Egoismus auf der Intensivstation. So gefährden diese Menschen das Leben anderer und vielleicht sogar ihr eigenes. Bundeskanzlerin Angela Merkel hat diese Woche in ihrer Fernsehansprache eindringlich auf die entsprechenden Zusammenhänge hingewiesen.

4. Phase: Die Depression

Nach Schock, Verneinung und Ärger stehen den meisten Menschen alle weiteren Emotionen der Chance Curve noch bevor. Die nächste Phase wird das Tal der Tränen sein. Dann werden sie endgültig begreifen, dass die Corona-Krise kein Alptraum, sondern bittere Realität ist. Spätestens in den Osterferien dürfte ihnen fehlende persönliche Kontakte  auf die Nerven gehen, wird ihnen die Decke auf den Kopf fallen. Die weiter steigenden Infektionszahlen werden sie mürbe machen. Die erzwungene häusliche Enge wird Konflikte zutage fördern. Viele werden damit fertig werden müssen, dass sie selbst oder ihnen nahestehende Menschen erkrankt sind. Zudem werden etliche von ihnen wirtschaftliche Einbußen erleiden oder gar vor dem finanziellen Ruin stehen.

Selbst wenn die Dinge weniger dramatisch verlaufen sollten als nach aktueller Lage anzunehmen ist: Ein Tal der Tränen werden noch viele Menschen durchschreiten. Doch die Phase der Depression und Trauer ist wichtig. Wir alle werden uns, unseren Mitmenschen, unseren Teams diese Zeit lassen müssen. Sie wird bei jedem unterschiedlich lange dauern. Auch wir von der Changeberatung viadoo müssen abwarten, wer aus unserem Team wann und aus welchen Gründen durchs Tal der Tränen gehen wird.

In Veränderungsvorhaben entscheidet das Durchleben dieser 4. Phase über deren Erfolg und Misserfolg. Denn ohne Fokus auf bewährte Dinge, die auch in Zukunft bleiben können, und ohne bewussten Abschied von Altem, das über Bord muss, können sich Menschen nicht nachhaltig Neuem zuwenden. Es besteht das Risiko, dass sie entweder zurück zur Verneinung (2. Phase) pendeln oder vom Ärger weiter zur Phase 5 springen.

5. Phase: Die Neugierde

Das führt uns zu den letzten drei Phasen unseres Modells. Ab hier akzeptieren Menschen eine Veränderung. Dabei können wir interessante Analogien zu Start-ups ziehen. Denn auch wir Menschen werden nach dem Tal der Tränen der Corona-Krise wieder durchstarten. In der 5. Phase erwecken wir durch die Akzeptanz die Neugierde in uns. Unsere Gier auf Neues also, auch wenn wir heute noch nicht wissen können, was genau das Neue sein wird. Als Individuen entwickeln wir neue Ideen, probieren sie aus, entwickeln neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Und als Gesellschaft entwickeln wir vielleicht ein neues Miteinander. Oder ein neues Verständnis für die Grenzen der Globalisierung und des Wachstums? Eventuell sogar ein ebenso energisches Handeln bei anderen Herausforderungen wie Klimakrise, Pflegekrise, Rentenkrise?

Wer die Corona-Krise überstanden haben wird, wird sich mit entsprechendem Selbstbewusstsein wieder auf seine Stärken besinnen können. Das gilt auch für Unternehmer und Unternehmen. Branchen wie die BioTech, E-Learning und Themen wie Katastrophenschutz werden neuen Schwung und Bedeutung erhalten. Auch wir von der Changeberatung viadoo werden unser Business wieder hochfahren. Sicherlich mit zusätzlichen Ideen, weiteren Gleichgesinnten sowie vermutlich mit einem angepassten Selbstverständnis. Unternehmern und Unternehmen werden dabei die Finanzhilfen der EU, des Bundes und der Länder helfen, die in der Corona-Krise aufgelegt wurden.

6. Phase: Die Zuversicht

In der nächsten, der vorletzten Phase wird aus Akzeptanz Verständnis. Im angloamerikanischen Sprachraum sagen Kollegen, Menschen würden ab dieser Phase der Zuversicht die Veränderungen  regelrecht umarmen. Doch wie bei Start-ups üblich, werden auch wir Menschen bei unserem Neustart nach der Corona-Krise Rückschläge erleben. Das wird uns aber nur weiter stärken, denn dadurch werden wir zusätzlich wertvolle Erfahrungen sammeln. Hier gilt der Satz, dass nichts die eigene Entwicklung so hemmt wie dauernder Erfolg. So werden wir in dieser Phase voller Zuversicht bleiben und wie Start-ups Minimum Viable Products entwickeln und mit Kunden testen. Wir werden neue Formen des sozialen Umgangs und hoffentlich des Miteinanders schaffen.

Dabei werden wir verstehen, warum bestimmte Dinge funktionieren und warum andere scheitern. Wir werden wieder eine Fehlerkultur für das eigene Handeln entwickeln. Gleichzeitig werden wir Fehler aus der Corona-Krise keinesfalls wiederholen dürfen, sondern werden global aus ihnen lernen müssen. Die Qualität unserer Angebote und unsere eigene Leistungsfähigkeit werden dann mittel- bis langfristig über dem Niveau vor der Corona-Krise liegen.

7. Phase: Das Selbstvertrauen

Gänzlich über dem Niveau vor der Corona-Krise und damit vor den damit verbundenen Veränderungen werden am Ende der Corona-Krise auch die Systemleistungen unserer Organisationen liegen. Wir werden ein noch stärkeres Selbstvertrauen in unsere Kompetenzen, Fähig- und Fertigkeiten entwickelt haben – basierend auf dem erweiterten Repertoire unserer Emotionen, unseres Denkens und Handelns. In dieser Schlussphase der Change Curve werden wir das eigene Verhalten immer besser an die neuen Rahmenbedingungen angepasst haben. Gleichzeitig werden wir weiter auf Denk- und Handlungsmuster zurückgreifen, die sich schon vor der Veränderung bewährt hatten, sodass sich unser Spektrum insgesamt erweitert haben wird.

Das Team der Changeberatung viadoo wünscht allen Leserinnen und Lesern Gesundheit!

Mögen Sie alle weiterhin gut durch die Change Curve der Corona-Krise kommen. 

Titelbild: Edvard Munch / Public domain

 

Der Beitrag Change Curve: Achterbahn der Gefühle in der Corona-Krise erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Ohne Digitalstrategie in die 20er Jahre! https://viadoo.de/blog/ohne-digitalstrategie-in-die-20er-jahre/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=ohne-digitalstrategie-in-die-20er-jahre Mon, 13 Jan 2020 15:08:02 +0000 https://viadoo.de/?p=17377 In den 20er Jahren des neuen Jahrhunderts sollten Digitalstrategien für Unternehmen der Vergangenheit angehören. Denn die Digitalisierung ist kein Nebenschauplatz mehr, für den gesonderte Ziele entwickelt werden müssten. Vielmehr wird das Thema Digitalisierung nach Überzeugung der Changeberatung viadoo im neuen Jahrzehnt alle Aspekte von Unternehmensstrategien maßgeblich beeinflussen. Dazu zählen der Kundennutzen, die Customer Experience, die […]

Der Beitrag Ohne Digitalstrategie in die 20er Jahre! erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

In den 20er Jahren des neuen Jahrhunderts sollten Digitalstrategien für Unternehmen der Vergangenheit angehören. Denn die Digitalisierung ist kein Nebenschauplatz mehr, für den gesonderte Ziele entwickelt werden müssten. Vielmehr wird das Thema Digitalisierung nach Überzeugung der Changeberatung viadoo im neuen Jahrzehnt alle Aspekte von Unternehmensstrategien maßgeblich beeinflussen. Dazu zählen der Kundennutzen, die Customer Experience, die Kundenansprache, die Marktpositionierung, die Vision, die Mission, die strategischen Ziele, die Kernkompetenzen, der Mindset von Führungskräften, die Geschäftsmodelle, die Wertschöpfung, die internen Prozesse. In den vergangenen Jahren hieß es, Firmen ohne Digitalstrategie würden ihre Existenz riskieren. In den 20er Jahren ist die Existenz jener Firmen bedroht, deren Strategie nicht von Digitalisierung durchdrungen ist.

Viele haben nicht einmal eine Digitalstrategie

Der Weg dahin scheint allerdings noch etwas lang. Denn die deutsche Wirtschaft läuft der Digitalisierung weiter hinterher. Zu diesem Ergebnis kommt jedenfalls der Branchenverband Bitcom. Er hat ermittelt, dass aktuell rund jedes vierte Unternehmen in Deutschland (23 Prozent) vollständig auf eine Digitalstrategie (sic!) verzichtet. Allerdings muss man zwischen kleinen und großen Firmen unterscheiden. So fehlte bei mehr als jedem vierten (28 Prozent) kleinen Unternehmen mit 20 bis 99 Beschäftigten eine Digitalstrategie. Aus der Gruppe von Firmen mit 100 bis 1.999 Beschäftigten geben acht Prozent an, keine Strategie zum Umgang mit dem digitalen Wandel zu haben. Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern verfügen dagegen über eine Digitalstrategie. Aber: Nur rund jedes dritte Unternehmen (38 Prozent) hat eine zentrale Digitalstrategie erarbeitet. In fast genauso vielen Betrieben (37 Prozent) gibt es zumindest in einzelnen Unternehmensbereichen Digitalstrategien.

Die Werte basieren auf einer repräsentativen Umfrage von Bitcom Research unter 502 Unternehmen ab 20 Mitarbeitern im Auftrag des Digitalverbandes Bitkom. Sie wurden 2020 veröffentlicht.

Ziel: Strategien mit digitaler Durchdringung

Eines ist klar: Es gibt nicht den einen Weg, um eine Strategie mit digitaler Durchdringung zu entwickeln. Wer aber Startups analysiert, die etablierte Unternehmen und bestehende Märkte erfolgreich disruptiert haben, der wird feststellen, dass sie konsequent von den Bedürfnissen der Menschen ausgegangen sind. Diese Sichtweise und entsprechende Workshops empfehlen wir von der Changeberatung viadoo daher als Startpunkt zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie mit digitaler Durchdringung. Denn bereits an dieser Stelle werden beinahe zwangsläufig technische bzw. digitale Trends in den Prozess der Strategieentwicklung einfließen. 2020 sind dies nach Einschätzung der Zeitschrift CIO Internet of Things (IoT), Augmented Reality und Virtual Reality (AR/VR) sowie Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning (ML), die in modernen Architekturen kombiniert werden.

Sobald Organisationen die Bedürfnisse ihrer Stakeholder kennen und sich – idealerweise sogar mit ihren Stakeholdern – Gedanken über die optimale Customer Experience gemacht haben, folgt die Definition weiterer Ziele. Dazu zählen in der Regel:

    • die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle
    • die Entwicklung innovativer digitaler Produkte
    • die Ergänzung bestehender Produkte durch digitale Services
    • die Digitalisierung interner Prozesse zur Steigerung von Effektivität und Effizienz
    • die Beschleunigung der Time-to-Market
Digitalstrategie

Der Stand von Airbus 2018 auf der Jubiläums-Gamescom. Foto: © 2020 Faust / viadoo GmbH

Tipps der Changeberatung viadoo

    1. Inspirationen für technische Trends und Möglichkeiten bieten Messen wie die Consumer Electronics Show (CES) in Las Vegas oder der Mobile World Congress (MWC) in Barcelona. Auch ein Besuch der Gamescom in Köln kann sich lohnen. Denn Gaming treibt die digitale Transformation, wie wir von der Changeberatung viadoo wissen. Diese Erfahrung haben zum Beispiel Firmen wie Airbus, Daimler, Ford oder Audi bereits gemacht, worüber wir in diesem Blog berichteten.
    2. Kundennutzen und Marktpositionierung sind zwei zentrale Elemente einer Strategie. Wir von der Changeberatung viadoo haben mit unserem Pivoting-Workshop eine Methode entwickelt, mit der wir einen Paradigmenwechsel erzeugen. Dieser eröffnet bei der Strategieentwicklung neue Perspektiven auf Kundennutzen und Marktpositionierung. Denn durch die Methode bekommen Firmen technische Trends und disruptive Risiken wieder auf ihren Schirm.
    3. Strategien überspannten in der Vergangenheit einen Zeitraum von fünf Jahren. Im von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz geprägten VUKA-Zeitalter ist diese Zeitspanne jedoch zu lang. Daher plädieren wir von der Changeberatung viadoo regelmäßig dafür, Unternehmensstrategien häufiger zu überprüfen. Das gilt dann auch fürs Definieren und Validieren von Kennzahlen.

Digitalisierung bedeutet auch Umdenken

Doch wer bei der Entwicklung von Strategien mit digitaler Durchdringung allein auf Technik und damit im Grunde auf Binärcodes setzt, springt zu kurz. Denn Binärcodes sind kein Ersatz fürs Umdenken. Doch genau darum geht es bei der Digitalisierung im weiteren Sinne: Sie bedeutet Umdenken, Transformation von Kulturen, Wandel von Strukturen. Digitalisierung ist ein Synonym dafür, mentale Grenzen zu überwinden, von den Bedürfnissen der Kunden her zu denken, persönliche Scheuklappen abzubauen, Kompetenzen und Ressourcen zu vernetzen.

Das wird spätestens dann deutlich, wenn Strategien mit digitaler Durchdringung in Unternehmen implementiert werden sollen. Denn in der Regel kommt es dabei zu starken Reibungen mit bestehenden Strukturen, Prozessen, Kulturen. Hinzu kommen Aspekte von New Work und ihre Herausforderungen für Führungskräfte. Als Changeberatung viadoo haben wir häufig erlebt, wie hierarchische Systeme, tradiertes Silo-Denken, fehlende Kollaborationsfähigkeit, mangelhafte Fehlerkultur, unflexible IT notwendige Veränderungen blockieren. Das hängt auch von der Art und Weise ab, wie neue Strategien implementiert werden.

Tipps der Changeberatung viadoo

    1. Um eine Strategie mit digitaler Durchdringung erfolgreich in einer Organisation zu implementieren, empfehlen wir den Aufbau einer Change-Management-Einheit. Sie kann mit externer Unterstützung (etwa durch die Changeberatung viadoo) etabliert und betrieben werden. Außerdem sollte sie direkt an den CEO bzw. das Top-Management berichten. In dieser Einheit werden die fachlichen Changes und die Einbindung der Betroffenen geplant und durchgeführt. Ihr zugeordnet sind sog. Change Agents, die wir zuvor entsprechend qualifizieren.
    2. Es gibt Unternehmen, die im Rahmen ihrer „Digitalstrategie“ (besser: ihrer digital durchdrungenen Strategie) primär neue digitale Geschäftsmodelle oder innovative digitale Produkte entwickeln wollen. Diesen Organisationen empfehlen wir von der Changeberatung viadoo zunächst die Einrichtung einer Digital Unit als Keimzelle der Digitalisierung und der Innovation (Innovation Lab etc.). Anschließend böte sich der Aufbau einer mit internen Startups generierten agilen Organisation an.
    3. Andere Unternehmen möchten im Rahmen ihrer Strategie primär bestehende Produkte um digitale Services ergänzen, interne Prozesse digitalisieren oder Produkte schneller entwickeln. Diesen Organisationen empfehlen wir von der Changeberatung viadoo die Bildung crossfunktionaler Teams, die Anwendung agiler Methoden sowie die iterative Entwicklung von Minimum Viable Products (MVP) statt klassischer „Goldrandlösungen“.

Fazit zur „Digitalstrategie“

Digitalstrategien wurden in den vergangenen zehn Jahren häufig als Nebenschauplätze betrachtet. Doch wie nach dem Aufkommen des Internets oder von Social Media sollten sich Organisationen bewusst machen, dass auch die Digitalisierung nicht mehr zurück zu drehen ist. Deshalb muss auch sie fester Bestandteil ihrer strategischen Ausrichtung werden. Aus den oben genannten Gründen empfehlen wir von der Changeberatung viadoo in den 20er Jahren die Entwicklung von Strategien, die digital durchdrungen sind.

Aus heutiger Sicht mag diese Empfehlung sehr ambitioniert klingen. Zumal dann, wenn man sich bewusst macht, dass eine deutliche Mehrheit (58 Prozent) der von Bitcom Research befragten Geschäftsführer und Vorstände angeben, ihr Unternehmen sei bei der Digitalisierung noch ein Nachzügler. Drei Prozent meinen sogar, den Anschluss verpasst zu haben. Nur rund jedes dritte Unternehmen (36 Prozent) hält sich für einen Digitalisierungs-Vorreiter. Allerdings muss man auch in dieser Frage zwischen großen und kleinen Firmen unterscheiden.

Unterm Strich gilt: Die Digitalstrategie ist tot! Es lebe die Strategie!

Fotos: © 2020 Faust / viadoo GmbH

Der Beitrag Ohne Digitalstrategie in die 20er Jahre! erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Automobilzulieferer im harten Change Prozess https://viadoo.de/blog/automobilzulieferer-im-harten-change-prozess/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=automobilzulieferer-im-harten-change-prozess Thu, 28 Nov 2019 07:00:45 +0000 https://viadoo.de/?p=17212 Veränderungen unter finanziellem und strukturellem Druck umsetzen zu müssen, ist besonders schwer. Das erleben derzeit die Automobilzulieferer. Das Zugpferd der deutschen Wirtschaft lahmt, OEMs drücken die Einkaufspreise, drohen mit alternativer Beschaffung aus Niedriglohnländern. Tier-1-Supplier wie Bosch, Continental (Schaeffler) oder ZF hatten bereits vor einiger Zeit begonnen, ihre Strategien und Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln. Doch die Krise bei den Herstellern erzeugte akuten […]

Der Beitrag Automobilzulieferer im harten Change Prozess erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

Veränderungen unter finanziellem und strukturellem Druck umsetzen zu müssen, ist besonders schwer. Das erleben derzeit die Automobilzulieferer. Das Zugpferd der deutschen Wirtschaft lahmt, OEMs drücken die Einkaufspreise, drohen mit alternativer Beschaffung aus Niedriglohnländern. Tier-1-Supplier wie Bosch, Continental (Schaeffler) oder ZF hatten bereits vor einiger Zeit begonnen, ihre Strategien und Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln. Doch die Krise bei den Herstellern erzeugte akuten Handlungsdruck. Sie katapultierte die Automobilzulieferer in einen harten Change-Prozess. Jetzt müssen sie zeitgleich kurzfristig Kosten senken und ihre langfristigen Visionen weiterentwickeln. Außerdem wollen ihre Beschäftigten aktiv in den Wandel eingebunden werden. Das geht bis runter auf die Ebene von Zielvereinbarungen. Ferner gilt es, alle Mitarbeitenden von den Visionen zu überzeugen und angesichts des Fachkräftemangels bei der Stange zu halten. Nicht zuletzt sollen sie befähigt werden, ihre neuen Aufgaben auch wahrnehmen zu können. 

Aktueller Aspekt des Change-Prozesses ist also der Kostendruck: Der Absatz hiesiger Autohersteller ist im ersten Halbjahr 2019 um rund fünf Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum gesunken. In China und den USA sogar um über 20 Prozent. Da Zulieferer inzwischen zu 75 Prozent für die Entwicklung und Produktion eines Fahrzeugs verantwortlich sind, spüren sie derartige Einbrüche unmittelbar.

1. Kurzfristig Kosten senken

Beispiel Robert Bosch GmbH

Allen voran die Robert Bosch GmbH mit Hauptsitz in Gerlingen. Mit global rund 410.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz in Höhe von 47,6 Milliarden Euro (Unternehmensbereich „Mobility Solutions“) ist sie größter Automotive-Zulieferer der Welt. CEO Dr. Volkmar Denner will bis Ende 2022 allein hierzulande über 2.000 Beschäftigte von rund 140.000 abbauen. Außerdem will er gegebenenfalls Arbeitszeiten reduzieren. Betroffen sind Schwäbisch Gmünd (1.000 Arbeitsplätze), Feuerbach, Schwieberdingen und Bremen. Ein Hauptgrund für den geringeren Bedarf an Arbeitsplätzen sei der Umstieg der Automobilindustrie auf die Elektromobilität. Das erklärte Denner im Sommer in der Süddeutschen Zeitung: „Wenn wir bei einem Dieseleinspritzsystem zehn Mitarbeiter beschäftigen, sind es bei einem Benzinsystem drei und bei einem Elektrofahrzeug nur noch einer.“ Ebenfalls rund 2.000 Beschäftigte in Deutschland wollen die Zulieferer Schaeffler mit Hauptsitz in Herzogenaurach und Brose (Bamberg) in den kommenden zwei Jahren abbauen. 

Beispiel Continental AG

Die Continental AG mit Hautsitz in Hannover hat als weltweit zweitgrößter Zulieferer (Umsatz: 44,4 Mrd.) 242.000 Mitarbeitende und gehört mehrheitlich zur Schaeffler-Gruppe. CEO Dr. Elmar Degenhart plant, bis zum Jahr 2023 global 15.000 Arbeitsplätze abzubauen. 5.000 davon allein in Deutschland. So soll am Standort Babenhausen zum Jahr 2025 die Serienproduktion von Anzeige- und Bedientechnologien eingestellt werden. Davon werden 2.200 Arbeitsplätze betroffen sein. In Limbach-Oberfrohna lässt Continental bis 2028 das Geschäft mit hydraulischen Komponenten für Dieselmotoren (Injektoren) auslaufen. Dadurch fallen 850 Arbeitsplätze weg. Und der Standort Roding soll 2024 komplett geschlossen werden (520 Arbeitsplätze). 

Beispiel ZF Friedrichshafen AG

Die ZF Friedrichshafen AG ist der fünftgrößte Automobilzulieferer (33,9 Mrd.) der Welt bzw. der drittgrößte deutsche Automobilzulieferer. 50.000 der global 135.000 Beschäftigten arbeiten in Deutschland. Einer der größten Einzelstandorte mit rund 9.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist Schweinfurt (ehemals Fichtel & Sachs). Dort befindet sich seit 2016 der Sitz der jungen Division E-Mobility. ZF-CEO Wolf-Henning Scheider will allein dort 80 Millionen Euro bis 2023 einsparen. Zwar soll dazu bislang kein Personal abgebaut werden. Doch dafür werden 40-Stunden-Verträge gekündigt und Arbeitszeitkonten zurückgefahren.

Auch verlagert der Konzern Arbeitsplätze in Niedriglohnländer („Best-Cost-Countries“). So eröffnete ZF zuletzt ein Werk im serbischen Pancevo. Dort stellt der Zulieferer – wie in Schweinfurt – Elektromotoren her sowie elektrische Maschinen und Generatoren für Hybrid- und E-Antriebe. Außerdem produziert er dort Getriebewähl- und Mikroschalter. Das Werk ist auf 1.000 Beschäftigte ausgelegt. Darüber hinaus hat ZF jüngst ein Joint Venture mit der chinesischen Wolong Electric Group für die Fertigung von Elektromotoren und deren Komponenten in China geschlossen. Bis zum Jahr 2025 soll es auf 2.000 Beschäftigte anwachsen.

2. In Innovationen investieren (Vision)

Kostensenkungen sind notwendig, wenn es Unternehmen ökonomisch nachhaltig schlecht geht. Doch sie sollten nicht die einzigen Maßnahmen zur Zukunftssicherung sein. Vielmehr empfehlen sogar Wissenschaftler in zahlreiche Studien, antizyklisch zu investieren. Nach ihrer Erkenntnis sind vor allem jene Firmen langfristig erfolgreich, die nicht bereits beim kleinsten Anzeichen einer Krise primär Kosten senken. Und dafür zum Beispiel eigentlich essenzielle Digitalisierungsprojekte stoppen. Dass Automobilzulieferer tatsächlich in Innovationen und neue Geschäftsideen investieren, zeigen die folgenden Beispiele:

Continental: „Transformation 2019 – 2029“

Automobilzulieferer Continental mit Powertrain-Werk Nürnberg.

Continental Powertrain-Werk in Nürnberg. Foto: Continental

Continental etwa integriert seine erwähnten Maßnahmen zur Kostensenkung in das weltweite Strukturprogramm „Transformation 2019-2029“. Dieses sieht unter anderem vor, in den kommenden Jahren das Geschäft mit Hydraulikkomponenten für Benzin- und Dieselantriebe einzustellen. Stattdessen baut der Zulieferer seine profitablen Wachstumsfelder aus. Die Kosten für den Umau werden auf 1,1 Milliarden Euro geschätzt. Zu den Zukunftsfeldern zählen das assistierte, automatisierte und vernetzte Fahren. Auch Dienstleistungen für Mobilitätskunden, das Reifengeschäft sowie das Geschäft mit Industrie- und Endkunden gehören dazu. Als Beispiel mag eine von Continental auf der CES 2019 in Las Vegas präsentierte Kombination aus autonomen Shuttles und Lieferrobotern dienen. Wir von der Changebratung viadoo haben diese Innovation in unserem Blog als Disruption der Paketzusteller vorgestellt.  

ZF Friedrichshafen: „Next Generation Mobility“

Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen in Schweinfurt.

Neuer Sitz der ZF-Division E-Mobility in Schweinfurt. Foto: ZF

ZF Friedrichshafen hat bereits vor der aktuellen Krise die Strategie „Next Generation Mobility“ aufgesetzt. Ihr wesentlicher Inhalt besteht im künftigen Ausbau der vier Technologiefelder Elektromobilität, Vehicle Motion Control, Autonomes Fahren und Integrierte Sicherheit. Allein mit Teilen für Elektroantriebe erwirtschaftet ZF derzeit einen Umsatz von einer Milliarde Euro. Nach Angaben von CEO Scheider sollen sich die Erlöse daraus in den kommenden Jahren auf mehrere Milliarden vervielfachen. Deshalb erweitert das Unternehmen derzeit in Schweinfurt die Produktion elektrischer Antriebe um eine zweite Linie. Sie entsteht auf einer Fläche von 2.000 Quadratmetern im Werk Süd (Bau 601). Früher produzierten die Beschäftigten dort Stoßdämpfer. Ab Ende des ersten Quartals 2020 sollen rund 100.000 Einheiten pro Jahr vom Band rollen. 70 Beschäftigte werden direkt an der Produktionslinie arbeiten, 20 in der Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung. ZF investiert 35 Millionen Euro in die neue Produktionslinie.

Zur Strategie „Next Generation Mobility“ gehören viele weitere Maßnahmen. Darunter Beteiligungen an und Partnerschaften mit international agierenden Unternehmen wie den folgenden:

    • Danfoss aus Dänemark (Leistungsmodule)
    • Cognata und OptimalPlus aus Israel (Künstliche Intelligenz)
    • Cree Inc. aus den USA (Siliziumkarbid-Halbleiter)
    • Envision Energy aus China (Windkraft-Getriebe)
    • WABCO aus den USA (Lkw-Bremsen)
    • 2getthere aus den Niederlanden (autonome elektrische Personentransport-Systeme)
    • Transdev und e.GO Mobile aus Frankreich und Deutschland (Shared-Mobility-Lösung für den selbstfahrenden Kleinbus e.GO Mover).

3. Beschäftigte einbinden und überzeugen

Entscheidend dafür, dass solche und andere Visionen realisiert werden, sind die Beschäftigten. Aus unserer Erfahrung als Changeberatung viadoo ist es wichtig, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Je mehr Führungskräfte dieses Prinzip beherzigen, desto eher können sie ihre Teams von neuen Kursen überzeugen. Und desto weniger intensiv fallen Widerstände aus. Im Bereich der Automobilzulieferer gibt es diesbezüglich noch Optimierungspotenzial. Das belegen nicht zuletzt die mehreren zehntausend Beschäftigten, die in den vergangenen Wochen auf die Straßen gingen. Sie treiben mehrere Sorgen um:

    1. Viele Beschäftigte fürchten, dass ihre alten Qualifikationen nicht mehr den neuen Anforderungen genügen.
    2. Nicht wenige Beschäftigte haben Angst, dass ihre Arbeitsplätze verlagert werden könnten in Länder mit niedrigerem Lohnniveau.
    3. Etliche Beschäftigte teilen nicht die Visionen ihres Managements – etwa den kompletten Wechsel von Verbrennungs- zu Elektroantrieben.

IG Metall als Sprachrohr der Beschäftigten im Change

Sprachrohre vieler Beschäftigten sind derzeit Vertreter der IG Metall. So sagte etwa ihr Bezirksleiter für Baden-Württemberg, Roman Zitzelsberger, auf einem Aktionstag seiner Gewerkschaft am 22. November in Stuttgart mit 15.000 Teilnehmern: „Wir fordern sichere Beschäftigung im Wandel und wollen unsere Zukunft mitbestimmen. Zukunftsgestaltung geht nur gemeinsam! Lassen Sie uns gemeinsam mit den Beschäftigten Perspektiven für alle unsere Standorte und für eine Transformation mit allen Beschäftigten entwickeln.“ Die IG-Metall-Vizechefin Christiane Benner betonte auf einer Demonstration von rund 900 Continental-Beschäftigten am 20. November in Hannover: „Es müssen alle Beschäftigten mitgenommen werden.“ Außerdem kritisierte sie den Continental-Vorstand für dessen Beschluss, das Geschäft mit Hydraulikkomponenten für Benzin- und Dieselantriebe einzustellen. Ihrer Meinung nach dürfte es noch lange eine Nachfrage nach Technik für Diesel- und Ottomotoren geben. Interessant ist dabei, dass Benner zugleich stellvertretende Vorsitzende des Continental-Aufsichtsrats ist.

Diese und andere Beispiele, aber auch die Stimmung in den Belegschaften vieler Betriebe der Automobilzulieferer belegen, wie dringend die weitere Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Change-Prozesse geboten ist. Dabei ist gerade im produzierenden Gewerbe insbesondere das mittlere Management anzusprechen. Diese Gruppe muss überzeugt und mitgenommen werden.

4. Beschäftigte halten und befähigen

Ein wichtiges Mittel zur Überzeugung sind Taten. So hat ZF Friedrichshafen im Sommer in Schweinfurt für 30 Millionen Euro ein E-Mobility-Center eröffnet. Dabei handelt es sich um ein neues Gebäude für die Verwaltung, Entwicklung und den Vertrieb der Division „E-Mobility“. Es bietet Platz für 520 Mitarbeiter. Ihre Arbeitsplätze wurden so gestaltet, das sie projektbezogen und flexibel arbeiten sowie gut untereinander kommunizieren können. „Wir möchten unseren Spitzenkräften ein gutes Arbeitsumfeld bieten“, sagte Jörg Grotendorst, der Leiter der Division E-Mobility aus diesem Anlass. Das Beispiel zeigt, wie Unternehmen durch entsprechende Taten Signale der Glaubwürdigkeit aussenden können. Damit wiederum können sie ihre Beschäftigten davon überzeugen, dass die entwickelte Vision (hier: Ausbau der E-Mobility-Produktion) tatsächlich realisiert wird.

Ein Zeichen in die selbe Richtung sind Maßnahmen , die Unternehmen ergreifen, um ihre Beschäftigten für neue Aufgaben fit zu machen. Nach Auskunft von Betriebsräten ist das für Blue-Collar-Facharbeiter eine geringere Herausforderung als etwa für Akademiker. Denn aus einem studierten Maschinenbauer lässt sich kurzfristig nur schwer ein Elektroingenieur machen. Bei Continental haben die Verantwortlichen daher kürzlich das „Institut für Technologie und Transformation (CITT)“ gegründet. Es bietet den Mitarbeitern maßgeschneiderte Schulungen, Seminare und Trainings zur gezielten Qualifizierung an. Damit will der Automobilzulieferer den Mitarbeitern nachhaltige berufliche Perspektiven und erweiterte Beschäftigungschancen eröffnen – intern wie extern. Darüber hinaus kooperiert Continental nach eigener Aussage in betroffenen Regionen mit anderen Unternehmen, um Mitarbeiter bei der Suche nach einer neuen Beschäftigung zu unterstützen.

Fazit: Bei methodischer Change-Begleitung noch Luft

Die mittelständisch geprägte Branche der Automobilzulieferer in Deutschland beschäftigt rund 300.000 Menschen. Sie ist im Sog der Umwälzungen bei den OEMs in einen harten Change-Prozess geraten. Dabei hatten gerade die Tier-1-Supplier bereits vor Jahren damit begonnen, sich mit neuen Geschäftsmodellen auf die sich verändernde Marktsituation einzustellen. Doch Softwarebetrug, Diesel-Bashing, Handelskonflikte und nachlassende Konjunktur haben den Wandel der Mobilitätsbranche in den letzten Monaten drastisch beschleunigt. Auf dieses Tempo der Veränderungen sind etliche Betriebe weder organisatorisch noch prozessual oder gar kulturell vorbereitet. Da bleibt in Sachen Change Management, also der methodischen Begleitung von Veränderungsprozessen, noch Luft nach oben.

Titelbild: © Faust / viadoo GmbH

Der Beitrag Automobilzulieferer im harten Change Prozess erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Hoeneß-Abgang als Blaupause für Unternehmensnachfolge https://viadoo.de/blog/hoeness-abgang-als-blaupause-fuer-unternehmensnachfolge/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=hoeness-abgang-als-blaupause-fuer-unternehmensnachfolge Mon, 18 Nov 2019 10:38:44 +0000 https://viadoo.de/?p=17174 Uli Hoeneß hat etwas geschafft, was vielen Top-Führungskräften im Mittelstand, aber auch in der Politik nicht gelingt: Hoeneß hat seine Nachfolge rechtzeitig geregelt und so den von ihm veranlassten Change in der Führungsspitze des FC Bayern München e.V. (FCB) erfolgreich gemeistert: Am vergangenen Freitag wählten die Vereinsmitglieder Herbert Hainer, den Wunschkandidaten des bisherigen Präsidenten, mit überwältigenden Mehrheit […]

Der Beitrag Hoeneß-Abgang als Blaupause für Unternehmensnachfolge erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

Uli Hoeneß hat etwas geschafft, was vielen Top-Führungskräften im Mittelstand, aber auch in der Politik nicht gelingt: Hoeneß hat seine Nachfolge rechtzeitig geregelt und so den von ihm veranlassten Change in der Führungsspitze des FC Bayern München e.V. (FCB) erfolgreich gemeistert: Am vergangenen Freitag wählten die Vereinsmitglieder Herbert Hainer, den Wunschkandidaten des bisherigen Präsidenten, mit überwältigenden Mehrheit zu dessen Nachfolger. Hoeneß war genau 40 Jahre für den wirtschaftlichen Erfolg des heute mitgliederstärksten Sportvereins der Welt verantwortlich, davon zehn Jahre als Präsident des FC Bayern München e. V. (2009 – 2019) und seit 2010 zusätzlich als Vorsitzender des Aufsichtsrats der FC Bayern München AG (Fußballabteilung). Eignet sich dieser Wechsel als Blaupause für die Unternehmensnachfolge?

Sicher ist, dass fast jeder zweite Inhaber oder Seniorchef erst gar keinen geeigneten Nachfolger findet. Das ist eine Erkenntnis des Deutsche Industrie- und Handelskammertag e. V. (DIHK) und mag auch damit zusammenhängen, dass die Ansprüche mancher Senioren an die Nachfolger sehr hoch sind. Hinzu kommt ein weiteres Versäumnis vieler Chefs: Sie haben den Wechsel nicht rechtzeitig vorbereitet. Hier liegt die Quote laut DIHK immerhin bei 43 Prozent (vgl. Tabelle). Und 36 Prozent, das ist mehr als jeder Dritte, können emotional nicht loslassen. Ohnehin unterschätzen die Betroffenen, dass Emotionen bei der Unternehmensnachfolge eine große Rolle spielen. Sie sind nach Erkenntnissen des Bundeswirtschaftsministeriums (BMWi) eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Generationswechseln.

Grundsätzlich sollten mittelständische (Familien-) Unternehmen fünf Jahre für den Wechsel an ihrer Spitze und damit für die Unternehmensnachfolge einplanen. Diese Zeit wiederum lässt sich in vier Phasen gliedern. Zunächst geht es darum, die Firma oder Organisation fit für die Zukunft zu machen oder zu halten. Bei Mergers und Acquisitions (M&A) ist das die Zeit, in der die Braut hübsch gemacht wird. Geschäftsmodelle werden überprüft, Bedarfe für Investitionen ermittelt und diese getätigt. Zwei bis drei Jahre vor der Übergabe sollte dann mit der aktiven Suche eines Nachfolgers oder einer Nachfolgerin begonnen werden. Findet er oder sie sich im eigenen (Familien-) Unternehmen, sollte die Frage nach eventuell noch notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen gestellt werden. Die dritte Phase besteht aus einer individuell festzulegenden Übergangsphase. Dadurch lernen die Nachfolger sukzessive die inneren und äußeren Strukturen eines Betriebs kennen. Das BMWi empfiehlt die Vereinbarung gemeinsamer Spielregeln sowie die Definition genauer Aufgaben- und Verantwortungsbereiche, die nach einem vereinbarten Zeitplan Schritt für Schritt übertragen werden. Die vierte und letzte Phase ist eigentlich nur der Akt der Übergabe.

Bezogen auf den Wechsel an der Spitze des FC Bayern München nach 40 Jahren lassen sich diese vier Phasen grob wie folgt beschreiben:

Phase 1: Hoeneß macht FCB fit für die Zukunft

1979 beendet Uli Hoeneß verletzungsbedingt seiner Karriere als Stürmer und startet im Alter von 27 Jahren als Manager des FC Bayern München e.V. unter dem damaligen Präsidenten Willi O. Hoffmann. In dieser Zeit erwirtschaftet der Verein mit seinen 20 Beschäftigten einen Jahresumsatz in Höhe von zwölf Millionen D-Mark. Mit Abstand größter Erlösposten sind die Einnahmen aus dem Spielbetrieb. Die Heimspiele der 1. Bundesliga und des DFB-Pokals finden seit 1972 im damals neuen Münchner Olympiastadion statt. Da dessen Plätze nur zum Teil überdacht sind, ist die Höhe dieser Erlöse stark abhängig vom Wetter. Die Zuschauerzahlen liegen in den 70er und 80er Jahren bei über 30.000 Menschen, bei Regen liegen sie deutlich darunter. Zudem drücken den FCB bei Hoeneß‘ Amtsantritt Schulden in Höhe von rund sieben Millionen DM.

Angesichts dieser Ausgangslage setzt sich der neue Manager im Laufe seiner Kariere mindestens vier große wirtschaftliche Ziele, um den Verein fit für die Zukunft zu machen und zu halten:

    1. Er will den FCB aus der finanziellen Abhängigkeit von den Zuschauerzahlen befreien.
    2. Er will den FCB schuldenfrei machen und halten.
    3. Er will den FCB durch entsprechende Transfers sportlich und ökonomisch erfolgreich machen.
    4. Er will den FCB in den Besitz eines eigenen Stadions bringen.

Im Laufe der kommenden 40 Jahre setzt er diese Ziele um. Am schnellsten gelingt es ihm, die Schulden los zu werden. Dazu verkauft er 1984 einen der damals besten Stürmer der Welt, Karl-Heinz Rummenigge, an Inter Mailand für elf Millionen DM. Das ist zu dieser Zeit der teuerste Transfer der Welt nach dem von Diego Maradona. Mit dem Erlös tilgt er die Schulden und kauft neue Spieler ein. Darunter Lothar Matthäus, den er für 2,4 Millionen DM von Borussia Mönchengladbach bezieht. Insbesondere dank dieses Transfers sichert sich der FCB 1985, 1986 und 1987 die Deutsche Meisterschaft und 1986 sogar das Double. Danach verkauft Hoeneß den Mittelstürmer wieder und zwar für 8,4 Millionen DM ebenfalls an Inter Mailand. Wie wertvoll Matthäus in dieser Zeit auf dem Platz war, belegt unter anderem die Tatsache, dass er bis heute mit 150 Länderspielen deutscher Rekordnationalspieler und mit 75 Spielen Rekordspielführer der Deutschen Nationalmannschaft ist.

Während Uli Hoeneß also die Ziele 2 und 3 relativ schnell realisieren kann, dauert es mit den beiden anderen deutlich länger. Die Befreiung von der Abhängigkeit von den Zuschauerzahlen gelingt ihm dadurch, dass er sukzessive neue Erlösquellen erschließt. Dazu gehören unter anderem der Verkauf von Merchandising-Artikeln sowie der Abschluss von Sponsoring-Verträgen mit großen Unternehmen wie Deutsche Telekom, Hypovereinsbank, Paulaner. Im Jahre 2001 gliedert er die Fußballabteilung in eine eigene Aktiengesellschaft aus. Der FCB e.V. behält mit 75 Prozent die Zweidrittelmehrheit. Die größten Sponsoren Adidas, Allianz und Audi erwerben je 8,33 Prozent an der FC Bayern München AG. Heutzutage verteilen sich die Einnahmen der AG auf die folgenden Positionen:

Es bleibt noch das Ziel eines eigenen Stadions. Mit der Eröffnung der Allianz-Arena 2006 kann es Hoeneß zunächst nur zum Teil realisieren. Denn zu diesem Zeitpunkt muss sich der FCB die neue Spielstätte – wie bereits das Olympiastadion – noch mit dem Lokalrivalen TSV 1860 teilen. Erst als im Juli 2017 der Mietvertrag zwischen der TSV München von 1860 GmbH & Co. KGaA und der Allianz Arena München Stadion GmbH, einer 100-prozentigen Tochtergesellschaft der FC Bayern München AG, aufgelöst wird, sind die „Roten“ alleinige Hausherren der Arena. Phase 1 der Unternehmensnachfolge ist abgeschlossen.

Phase 2: Die Suche nach dem Richtigen

Nachdem er also 2017 alle wirtschaftlichen Großziele erreicht hat, begibt sich Uli Hoeneß allmählich auf die Suche nach einem geeigneten Nachfolger. Seine Wahl fällt irgendwann auf Herbert Hainer. Der 65-Jährige ist bereits seit 2002 Mitglied des Aufsichtsrats der FCB AG und hat ein enges Verhältnis zu Hoeneß. Beides ist für den Amtsinhaber sehr wichtig. Denn so kennt er sowohl die charakterliche als auch die fachliche Eignung des früheren Adidas-Chefs (bis 2016) aus erster Hand und aus eigener Anschauung. Beide verbindet eine enge Freundschaft: Hoeneß stand Hainer zur Seite, als 2006 eine seiner Töchter jung verstarb. Und Hainer besuchte Hoeneß im Gefängnis, als dieser dort 2014 für sein Steueraffäre büßte. Was den Bayern-Boss außerdem beeindruckt haben dürfte, sind seine Erfolge als CEO von Adidas: Hainer hatte den Börsenwert des Sportartikelherstellers aus Herzogenaurach innerhalb von 15 Jahren verzehnfacht, den Umsatz verdreifacht und den Gewinn verfünffacht. Nachdem Hoeneß also den geeignetsten Mann für seine Nachfolge gefunden hat, spricht er seinen Freund schließlich im Herbst 2018 auf das Thema an. Beide sind damals unterwegs zu einem Spiel der FCB-Basketballer. Hainer ist überrascht und nimmt sich eine viermonatige Bedenkzeit. Im März 2019 stimmt er dann zu, im November für die Wahl zum Nachfolger von Uli Hoeneß und damit für die Unternehmensnachfolge zur Verfügung zu stehen.

Phase 3: Eine Übergangsphase, die keine ist

Eine klassische Übergangsphase der beiden Protagonisten gibt es nicht. Sie ist allerdings auch nicht notwendig, da beide seit Jahren bereits kooperieren. In den Monaten vor der Wahl trifft sich Hainer regelmäßig mit Beschäftigten des FCB in der Säbener Straße. Dazu zählen auch Abteilungsleiter anderer Sportarten. Auf diese Weise macht sich der Nachfolger ein unmittelbares Bild von den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden und bereitet sich so intensiv auf seine neue Aufgabe vor.

Phase 4: Unternehmensnachfolge geglückt

Am 15. November 2019 schließlich tritt Hoeneß wie angekündigt nicht mehr zu den turnusgemäßen Wahlen des FCB-Präsidiums an. Statt dessen schlägt er auf der Jahreshauptversammlung in der Olympiahalle München Herbert Hainer vor. Dieser wird von den 6.091 anwesenden Mitgliedern mit überwältigender Mehrheit zum neuen Präsidenten des FC Bayern München e.V. gewählt. Der reibungslose Wechsel an der Spitze des Konzerns und damit die Unternehmensnachfolge hat geklappt.

Fazit zur Unternehmensnachfolge

Das Beispiel Uli Hoeneß kann im Grundsatz als Blaupause für eine sorgfältig vorbereitete und gut organisierte Unternehmensnachfolge dienen. Wir von der Changeberatung viadoo haben Erfahrungen auf diesem Gebiet. So begleiten wir Unternehmen in der 1. Phase etwa bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Strategien sowie bei der Optimierung von Prozessen. Wir tun dies mit agilen und narrativen Methoden wie Lean Startup, Pivoting, Co-Creation, OKR, narrative Momentaufnahmen. Ferner sind uns nicht zuletzt aus der Führungserfahrung unserer Berater etliche Fallstricke bekannt, die in der Phase 3 auftauchen können. So kennen wir die Auswirkungen, wenn in einer Übergangsphase keine gemeinsame Spielregeln sowie Aufgaben- und Verantwortungsbereiche definiert wurden. Wir wissen auch um das Risiko, dass der Vorgänger nach seinem Ausscheiden nicht der Versuchung widerstehen kann, bei weit reichenden Entscheidungen des Nachfolgers autoritär wieder einzugreifen. Dieses Risiko besteht insbesondere bei Familienunternehmen und stark hierarchisch strukturierten Organisationen. Doch auch auf solche Fälle kann man sich vorbereiten.

Wenn Sie Unterstützung bei einer Nachfolgeregelung benötigen, stehen wir Ihnen gerne für ein unverbindliches Erstgespräch zur Verfügung.

Foto: © Faust / viadoo GmbH

Disclaimer: Der Autor ist Mitglied des FC Bayern München e.V.

Der Beitrag Hoeneß-Abgang als Blaupause für Unternehmensnachfolge erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Wo First-Class-Service der Digitalisierung trotzt https://viadoo.de/blog/wo-first-class-service-der-digitalisierung-trotzt/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=wo-first-class-service-der-digitalisierung-trotzt Sun, 20 Oct 2019 10:57:10 +0000 https://viadoo.de/?p=16853 First-Class-Service wird im Zeitalter der Digitalisierung zunehmend zu einem entscheidenden Faktor für wirtschaftlichen Erfolg. Denn je mehr die Angebote von Unternehmen vergleichbar werden, desto mehr können sie sich mit individuellem Kundenservice profilieren und voneinander unterscheiden. Außerdem müssen sich Unternehmen, die erstklassigen Dienst am Menschen in ihrem Portfolio haben, kaum Sorgen vor digitaler Disruption machen. Denn […]

Der Beitrag Wo First-Class-Service der Digitalisierung trotzt erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

First-Class-Service wird im Zeitalter der Digitalisierung zunehmend zu einem entscheidenden Faktor für wirtschaftlichen Erfolg. Denn je mehr die Angebote von Unternehmen vergleichbar werden, desto mehr können sie sich mit individuellem Kundenservice profilieren und voneinander unterscheiden. Außerdem müssen sich Unternehmen, die erstklassigen Dienst am Menschen in ihrem Portfolio haben, kaum Sorgen vor digitaler Disruption machen. Denn ihr Angebot wird sich so schnell nicht durch künstliche Intelligenz und Roboter ersetzen lassen. Doch was genau ist First-Class-Service? Für eine Antwort haben wir von der Changeberatung viadoo eine der renommiertesten Ausbildungsstätten der Welt besucht, in der perfekter Service gelehrt wird: Die Schweizerische Hotelfachschule Luzern (SHL). Sie ist gewissermaßen Hüterin guten Benehmens im zwischenmenschlichen Zusammenleben.

Besuche in Geschäften müssen zu Erlebnissen werden

Die SHL am Vierwaldstättersee zählt zu den Top-Kaderschmieden für Hospitality-Management. Derzeit sind rund 600 Studierende eingeschrieben. Jedes Jahr schließen rund 100 von ihnen das Studium zum „Dipl. Hôtelier-Restaurateur HF“ bzw. zur „Dipl. Hôtelière-Restauratrice HF“ oder zum „Bachelor of Science in Hospitality Management“ ab. Ab April 2020 können sie sich sogar zum „Certified Butler SHL“ ausbilden lassen. Absolventen der SHL werden in der Regel von renommierten Häusern auf der ganzen Welt nachgefragt. Deren Gäste zahlen viel Geld für ausgezeichnetes Essen, exzellente Unterkünfte und damit für möglichst einzigartige Erlebnisse.

Die 4B-Formel des First-Class-Service

Zu einzigartigen Erlebnissen werden ein Restaurantbesuch oder ein Hotelaufenthalt, aber auch der Besuch eines Geschäfts allerdings erst durch First-Class-Service. Doch was ist das? „Wir fassen erstklassigen Service unter die 4B-Formel zusammen“, erklärt der stellvertretende SHL-Direktor Timo Albiez (Foto oben, links) im Gespräch mit der Changeberatung viadoo.

1. Begrüßung

Das erste B sei die Begrüßung des Gastes. „Sie sollte stets freundlich und namentlich erfolgen“, so Albiez. Am besten spreche man den Gast mindestens drei Mal mit Namen an. Was selbstverständlich klingt, ist vielen B2C-Unternehmen leider längst verloren gegangen. Wer erinnert sich zum Beispiel noch, wann ihn das letzte Mal eine Kassiererin im Einzelhandel samt Augenkontakt freundlich oder gar namentlich (ablesbar zum Beispiel auf der EC-Karte) angesprochen hat? Die Folgen derart fehlenden Services im Retail sind bekannt: Kassiererinnen werden durch Scanner ersetzt, der stationäre Handel zunehmend durch E-Commerce. Ähnliches gilt für Menschen in Call-Centern oder Chats, an deren Stelle zunehmend Roboter bzw. Bots treten. Und die Liste lässt sich beliebig fortführen.

2. Begleitung

Doch zurück zum erstklassigen Service in der Gastronomie und Hotellerie und damit zum zweiten B: „Nach der Begrüßung folgt die Begleitung zu Zimmer oder Tisch mit entsprechendem Small Talk und Einhalten von Benimmregeln“, so der erfahrene Manager und Ausbilder Albiez. So ist es in Dreisterne-Restaurants und Fünfsterne-Hotels weiterhin üblich, dass den Gästen Türen aufgehalten, Mäntel abgenommen und Stühle hingeschoben werden. Im Einzelhandel wäre zuvorkommender Service auch möglich, ist leider jedoch eher selten. Was sich allerdings immer häufiger durchsetzt, ist das Servieren von Wasser und Kaffee in Wartebereichen. Wer diesbezüglich etwas Außergewöhnliches bieten will, muss sich mehr einfallen lassen.

3. Betreuung

Nach der Begrüßung und Begleitung folgt der Aufenthalt in einem Restaurant oder Hotel und damit das dritte B: die kompetente Beratung und Betreuung des Gastes. Hier geht es ums Dienen in seiner reinsten Form. Darin ist seit vielen Jahren Hanspeter Vochezer Experte. Der Inhaber der Schweizerischen Butler Schule (Swiss Butlers) hat unter anderem als Privater Butler der Familie Gunter Sachs gedient. Gemeinsam mit der SHL in Luzern entwickelte er den Ausbildungsgang „Certified Butler SHL“, der im April 2020 an der SHL beginnt. Beratung und Betreuung als Teil erstklassigen Services erfordert hohe geistige und körperliche Präsenz der Servicekräfte, weiß auch Jürgen Zerza (Foto oben, rechts). Er leitet den Bereich Restauration der SHL. Nach seiner Überzeugung nehmen sich exzellente Servicekräfte Zeit für ihre Gäste bzw. Kunden. Sie sprechen sie mit Namen an, gehen auf ihre Wünsche ein, sorgen für eine angenehme Atmosphäre und tragen keine störenden Handys bei sich. Außerhalb des gehobenen Hospitality-Business gibt es derart serviceorientierte Betreuung und Beratung allenfalls noch in ausgewählten Bekleidungshäusern bzw. Boutiquen oder bei Juwelieren. Dabei könnte sich der stationäre Handel gerade durch attraktiven Service vom E-Commerce abheben und auf diese Weise Kunden in die Läden locken.

4. Bye-Bye

Was nach Ansicht von Timo Albiez häufig unterschätzt wird, ist schließlich das vierte B, nämlich das Bye-Bye. Oftmals wird Gästen bzw. Kunden der Eindruck vermittelt, nach dem Begleichen der Rechnung würden sie keine Rolle mehr spielen. „So ein Eindruck macht alles wieder zunichte, was in den Schritten zuvor mühsam aufgebaut wurde“, erklärt der stellvertretende SHL-Direktor gegenüber der Changeberatung viadoo. Neben dem selbstverständlichen Dank für den Besuch erfragen erstklassige Servicekräfte zum Abschied die Zufriedenheit des Gastes. Außerdem helfen sie  in den Mantel und halten die Türen auf. „Vielleicht haben sie zum Abschied sogar noch einen Tipp für ein kommendes Event oder sie können vor Polizeikontrollen auf dem Heimweg warnen“, rät Albiez. Entscheidend ist, dass auf die Bezahlung noch etwas mehr folgt als ein obligatorisches Danke. Etwas, das in Erinnerung bleibt und zum Wiederkommen einlädt.

Der gescheiterte Versuch eines Roboter-Hotels

Viele Menschen, die solch erstklassigen Service seit Jahrzehnten schätzen, sehen ihn durch die Möglichkeiten der Digitalisierung gefährdet. Wie zur Bestätigung eröffnete im Frühjahr 2015 in Japan das erste Hotel, das überwiegend mit Robotern betrieben wurde. Vom Check-in bis zum Check-out waren allein Computer die Ansprechpartner der Gäste. Damit schaffte es das Henn na Hotel sogar ins Guinnessbuch der Rekorde.

Zugegeben, bei diesem Hotel handelt es sich nicht um ein Fünfsterne-Haus: Die Preise lagen bei 75 Dollar. Dennoch wurde exemplarisch gezeigt, dass Serviceleistungen grundsätzlich durch digitale Angebote ersetzt und damit von Menschen ausgeübte Jobs im Bereich Hospitality disruptiert werden können. Doch vier Jahre später gilt das Projekt nun als weitgehend gescheitert. Denn das Hotel hat in diesem Jahr die Hälfte seiner 243 Roboter quasi entlassen. Die Gäste waren unter anderem genervt davon, dass die künstliche Intelligenz nicht auf alle Fragen erschöpfende Antworten finden konnte.

First-Class-Service wird immer gefragter

In der Schweizerischen Hotelfachschule Luzern haben sie keine Sorge vor einer Disruption der Jobs, die sie seit 110 Jahren ausbilden. Im Gegenteil: Immer mehr branchenfremde Unternehmen fragen die Dienstleistungen der Bildungsstätte am Vierwaldstättersee nach, weil sie ihren eigenen Service verbessern wollen, um sich positiv von Mitbewerben abzuheben. So hat die Schule etwa zusammen mit einem großen Mercedes-Benz-Händler eine Weiterbildungsmaßnahme entwickelt. Das Unternehmen mit Standorten in der Schweiz und in Deutschland verkauft Premiumfahrzeuge an Kunden, die regelmäßig in erstklassigen Restaurants und Hotels verkehren. Diese Lebensweise sowie die damit verbundenen Erwartungen an First-Class-Service sollen die Beschäftigten im Rahmen eines eintägigen Seminars an der SHL kennenlernen. Ähnliches gilt für Mitarbeitende von Behörden, die sich zum Beispiel als Fahnder im Bereich der Wirtschaftskriminalität in gehobenen Kreise bewegen müssen – und zwar unauffällig, also formvollendet. Auch sie lassen sich in der renommierten Hotelfachschule entsprechend schulen.

Die SHL im schweizerischen Luzern ist damit auf mehrere Weise ein Vorbild: Zum einen belegt die wachsende Nachfrage von Unternehmen nach dem Angebot der Hospitalcity-Kaderschmiede, welch wachsende Bedeutung Firmen erstklassigem Kundenservice mittlerweile beimessen. Zum anderen zeigt die Hotelfachschule, wie man durch die Vermittlung von First-Class-Service der Digitalisierung und damit der digitalen Disruption erfolgreich trotzt.

Foto: © Faust / viadoo GmbH

Der Beitrag Wo First-Class-Service der Digitalisierung trotzt erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Digital Unit als Keimzelle der Digitalisierung https://viadoo.de/blog/digital-unit-als-keimzelle-der-digitalisierung/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=digital-unit-als-keimzelle-der-digitalisierung Sun, 29 Sep 2019 09:41:18 +0000 https://viadoo.de/?p=17275 Das Entwickeln innovativer Ideen parallel zum Tagesgeschäft ist für viele Organisationen eine kaum lösbare Aufgabe. Als Changeberater empfehlen wir daher seit Jahren die Gründung kleiner Einheiten abseits von Kernorganisationen. So haben wir zum Beispiel den Think-Tank Bauhaus Luftfahrt betreut, der u.a. von Airbus, Liebherr und MTU Aero Engines ins Leben gerufen wurde. Dort generieren Experten der […]

Der Beitrag Digital Unit als Keimzelle der Digitalisierung erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

Das Entwickeln innovativer Ideen parallel zum Tagesgeschäft ist für viele Organisationen eine kaum lösbare Aufgabe. Als Changeberater empfehlen wir daher seit Jahren die Gründung kleiner Einheiten abseits von Kernorganisationen. So haben wir zum Beispiel den Think-Tank Bauhaus Luftfahrt betreut, der u.a. von Airbus, Liebherr und MTU Aero Engines ins Leben gerufen wurde. Dort generieren Experten der beteiligten Firmen Ideen für die Mobilität der Zukunft. Auch fürs Entwickeln digitaler Geschäftsmodelle und die Digitalisierung von Prozessen empfehlen wir als Changeberatung viadoo kleine Einheiten, so genannte Digital Units. Eine Digital Unit setzt sich interdisziplinär zusammen und arbeitet wie Startups auf der Basis agiler Methoden. Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigen wir nachfolgend an einem konkreten, aber anonymisierten Beispiel.

Der Geschäftsführer eines Autohauses mit knapp 1.000 Beschäftigten stellte sich vor einigen Jahren folgende Fragen:

    • Welche neuen digitalen Geschäftsmodelle können wir entwickeln?
    • Wie können wir die Prozesse unseres Unternehmens am besten digitalisieren?

Dazu muss man wissen, dass das Potenzial an digitalen Angeboten sowie an Prozessen in einem Autohaus durchaus stattlich ist: Fahrzeugkonfiguration, Finanzierungsberechnung, Terminvergabe, Dialogannahme, Werkstattplanung, Flottenmanagement. Viele Prozesse greifen ineinander. Doch die Führungskräfte des Autohauses waren zu stark ins Tagesgeschäft eingebunden. So fanden sie trotz entsprechender Managementseminare und Workshops keine Zeit, um sich über einen längeren Zeitraum mit den oben erwähnten Fragen auseinanderzusetzen.

1. Vision und Geburt der Digital Unit

Digital Unit

Beispiel eines Premium-Autohauses in der Schweiz. Foto: © Faust / viadoo GmbH

So gelangte der CEO des besagten Autohauses mit Hilfe einer externen Beratungsgesellschaft zu folgender ersten Erkenntnis. Das Entwickeln, Testen und Validieren digitaler Geschäftsmodelle sowie die Digitalisierung von Prozessen seien im VUCA-Zeitalter zukunftsentscheidende Themen. Mit ihnen müssten sich ausgewählte Persönlichkeiten aus der Organisation zusammen mit externen Innovationsexperten (etwa von der Changeberatung viadoo) jenseits des Tagesgeschäfts beschäftigen. Diese Storyline lag dann der Dringlichkeit für die Schaffung der Digital Unit sowie ihrer Vision zugrunde. Daraufhin stellte der CEO ein entsprechendes Kompetenzteam zusammen, das er zunächst bewusst in Räumen abseits der eigenen Firmenzentrale unterbrachte. Die Digital Unit des mittelständischen Unternehmens war geboren!

Tipp der Changeberatung viadoo:

Aufgrund unserer Erfahrung wissen wir, dass neue Organisationseinheiten nur dann eine mittel- bis langfristige Überlebenschance haben, wenn das Top-Management für alle deutlich sichtbar dahinter steht. Deshalb empfehlen wir als Changeberatung viadoo, dass der CEO die Digital Unit zur Chefsache macht. Wir haben leider schon erlebt, dass ein CEO nur halbherzig zu neuen Strukturen stand. In der Folge scheiterte das entsprechende Changevorhaben wie 70 Prozent aller geplanten Veränderungen.

2. Qualifikation der Teammitglieder

Das digitale Kompetenzteam des Händlers setzte sich aus einem halben Dutzend freiwilliger und hoch motivierter Mitarbeiter aus der Kernorganisation zusammen. Sie mussten entweder digital absolut affin sein, was vorwiegend auf jüngere Beschäftigte zutraf. Oder sie mussten sich bestens mit den Prozessen des Autohandels auskennen. Dieses Kriterium erfüllten vorwiegend erfahrene Mitarbeiter. Hinzu kamen externe Innovationsexperten. Bei Bedarf haben weitere Kolleginnen und Kollegen der Kernorganisation das Kompetenzteam unterstützt. Unter anderem setzte sich die interdisziplinär besetzte Digital Unit aus Mitarbeitern der Bereiche IT, E-Commerce und Werkstatt zusammen.

Tipp der Changeberatung viadoo:

Wir von der Changeberatung viadoo empfehlen auf der Basis unserer Expertise, dass in der Digital Unit auch Mitglieder sitzen, die unternehmerisch denken und handeln. Häufig sind das Beschäftigte, die bereits in Startups gearbeitet und deren Arbeitsmethoden kennengelernt haben. Denn auch eine Digital Unit ist mit einem firmeneigenen Startup vergleichbar, das sich am Markt behaupten muss. Wer da in starren Strukturen oder Silos denkt, kann das gesamte Vorhaben gefährden. Wir haben zum Beispiel einmal ein Großunternehmen beraten, in dessen Forschungszentrum um 18 Uhr (sic!) die Bürolichter kurz ausgingen – als Signal an die Beschäftigten, dass sie bald Feierabend machen müssten. Eine solche Mentalität erscheint insbesondere angesichts drohender Disruptionen wenig wettbewerbsfähig.

3. Aufgaben der Digital Unit

Zurück zum Autohändler: Eine der wichtigsten Aufgaben seiner Digital Unit bestand zunächst darin, Prozesse und Services zu identifizieren, die aus digitaler Sicht von zentraler Bedeutung für das Autohaus waren. Außerdem sollte das selbst organisierte Team entscheiden, welche Prozesse in der Kundenkommunikation sich aus technischer Sicht gut digitalisieren ließen. Nach ihrer Identifizierung musste das Team klären, welche Abläufe vor ihrer Digitalisierung noch optimiert werden mussten. Andernfalls hätte sich der Spruch von Thorsten Dirks, vormals CEO von Telefónica Deutschland, bewahrheitet: „Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.“ Die zentralen Aufgaben der Digital Unit bestanden dann darin, neue digitale Geschäftsmodelle für das Autohaus zu entwickeln sowie die zuvor definierten Prozesse zu digitalisieren.

Tipp der Changeberatung viadoo:

Wenn abseits der Kernorganisation eine Einheit entsteht, die die besondere Aufmerksamkeit des Top-Managements genießt, kann das zu Neid und Missgunst führen. Als Changeberatung viadoo empfehlen wir daher, die Aufgaben und Ziele der Digital Unit allen Beschäftigten der Kernorganisation zu erläutern. Denn nur wer alle Beschäftigten informiert und mit ihnen interagiert, kann sie von der neuen Einheit überzeugen und sie zur Kooperation mit ihr animieren. Dabei muss der CEO sowohl die Dringlichkeit (Warum jetzt?) als auch die Vision (Was soll damit erreicht werden?) kommunizieren. Hier hilft ein Rückgriff auf die Storyline aus dem ersten Schritt (siehe oben). Auch eine Assoziation mit Startups, Acceleratoren (z.B. der Medienindustrie) und Inkubatoren (z.B. der Automobilindustrie) kann zur Verständlichkeit und Verständnis beitragen. Diese notwendigen Erläuterungen lassen sich bei Unternehmen mit mehreren Standorten zum Beispiel mit einer Roadshow realisieren.

4. Agiles Arbeiten der Digital Unit

Digital Unit

Die Ausstattung einer Digital Unit ähnelt der von Startups, wie dieses Bild zeigt. Foto: © Faust / viadoo GmbH

Die Digital Unit des Autohauses war wie gesagt in einer anderen Örtlichkeit als den Firmensitz untergebracht. Das Team arbeitete in einem alten Bürogebäude in der Nachbarschaft. Im Zentrum standen wie bei Startups ein großer Raum mit Arbeitsplätzen, Flipcharts, Whiteboards, Taskboard und natürlich mit Elementen einer Kaffeeküche. Wie bereits erwähnt, bestanden die beiden Hauptaufgaben der Digital Unit darin, neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und Prozesse zu digitalisieren. Dazu entwickelte das Team nach dem Prinzip “Release early, release often” entlang der Scrum-Methodik Minimum Viable Products (MVP) und optimierte sie anhand von qualifiziertem Kundenfeedback. Entscheidend war, dass Fehler gemacht werden durften, um aus ihnen zu lernen.

Tipp der Changeberatung viadoo:

Nicht jede neue digitale Geschäftsidee lässt sich am Ende auch realisieren. Um hier die realistischen, positiv validierten Innovationen herausfiltern zu können, empfiehlt sich die bei Startups bewährte Methode des Innovations-Trichters. Der „Innovation Funnel“ erstreckt sich über die Phasen Ideation, Bewertung, „Shark Tank“, Produktentwicklung, „Market Entry“. Auch wir von der Changeberatung viadoo unterstützen und begleiten Unternehmen dabei, ihr Innovationspotenzial zu heben. Dazu verwenden wir neben dem Innovation Funnel unter anderem diese Formate:

    • Co-Creation-Workshops, bei denen wir Kunden unserer Mandanten explizit in die Innovationsprozesse einbinden.
    • Lean-Startup-Workshops, die ebenfalls explizit auf Kundenbedürfnisse ausgelegt sind und rasch Klarheit darüber bringen, ob es für ein neues Angebot tatsächlich eine Nachfrage gibt.
    • Design-Thinking-Workshops, die das Rapid Prototyping bzw. die Entwicklung von Minimum Viable Products (MVP) in Innovationsprozessen tatkräftig unterstützen.

5. Erstes Leuchtturmprojekt realisieren

Damit die Digital Unit die Zustimmung der übrigen Belegschaft des Autohauses nicht verlor, mahnte der CEO möglichst rasche erste Ergebnisse an. Deshalb konzentrierte sich das Team auf den neuen Online-Shop und die Online-Vereinbarung von Serviceterminen. Die Kunden sollten sofort online sehen können, welche Termine noch direkt gebucht werden können. Sie sollten dies am Abend online von der Couch aus tun können, so wie das längst auf den Webseiten von Rathäusern oder Ärzten möglich ist. Zusätzlich sollten die Kunden auch die Form ihrer Ersatzmobilität für die Dauer des Werkstattaufenthaltes wählen können (Fahrrad, Mietwagen, Carsharing, Taxi). Dazu musste das Team nicht nur das Dealer-Management-System (DMS), das System fürs Customer-Relations-Management (CRM) sowie die Werkstattplaner mittels Schnittstellen miteinander verbinden. Vielmehr musste es auch die Buchungsprozesse für jede optionale Mobilitätsform integrieren. Online-Shop und Online-Terminvereinbarung waren somit die ersten Leuchttürme der Digital Unit.

6. Impulse für die Kernorganisation

Digital Units sollen auch Impulse zurück in die Kernorganisation geben, wo das Tagesgeschäft absolviert wird. Das gilt für das eingangs erwähnte Bauhaus Luftfahrt ebenso wie für das hier im Mittelpunkt stehende Autohaus mit seinen rund 1.000 Beschäftigten. Bei Letzterem hat sich die Digital Unit innerhalb von knapp zwei Jahren zu einem neuen Geschäftsbereich weiterentwickelt, unter dem auch die Geschäftsentwicklung subsumiert ist. Das Thema Digitalisierung hat in dieser Zeit das gesamte Unternehmen durchdrungen. Weil Binärcodes kein Ersatz fürs Umdenken sind, betrifft die Digitalisierung des Autohauses die Einstellungen (Mindest) der Beschäftigten etwa zur Fehlerkultur sowie die Digitalisierung von Prozessen und den Einsatz neuer Arbeitsmethoden. Zu Letzteren zählen etwa die Bildung kleiner Teams mit hoher Eigenverantwortung, agile Arbeitsmethoden und effektive Kommunikationswege.

Tipp der Changeberatung viadoo:

Damit die Kernorganisation aufnahmebereit für Impulse aus der Digital Unit ist, empfehlen wir von der Changeberatung viadoo, in der Kernorganisation so genannte Change Agents zu identifizieren und fortzubilden. Dafür haben wir ein entsprechendes Schulungsprogramm für Change Agents entwickelt, das bereits Beschäftigte von Daimler, Airbus, ZF Friedrichshafen und anderen Firmen genutzt haben. Change Agents fungieren in der Kernorganisation als Multiplikatoren und Fürsprecher für Innovationen und neuen Konzepte.

Das Team der Changeberatung viadoo verfügt über profunde Kenntnisse der Digitalisierung. Einige Teammitglieder sind zum Beispiel mit dem legendären Commodore C64, andere mit dem Atari 800 aufgewachsen und haben die digitale Entwicklung der letzten 30 Jahre aktiv begleitet – inklusive der sozialen Medien. Andere Teammitglieder haben ihren Erfahrungsschwerpunkt in den neuen Medien. Auf der Basis dieses Wissens können unsere Berater einschätzen, was künftig technisch möglich und aus Endkundensicht nötig sein wird. Außerdem wissen sie, wie man digitale Optionen für neue digitale Geschäftsmodelle nutzbar machen kann. Die Changeberatung viadoo ist daher der kompetente Partner von Organisationen fürs Etablieren von Digital Units.

Titelbild: © Faust / viadoo GmbH

Der Beitrag Digital Unit als Keimzelle der Digitalisierung erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>
Mitarbeitergespräche: Position im IHK-Magazin München https://viadoo.de/blog/mitarbeitergespraeche-position-im-ihk-magazin-muenchen/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=mitarbeitergespraeche-position-im-ihk-magazin-muenchen Tue, 30 Jul 2019 09:43:05 +0000 https://viadoo.de/?p=16807 Mitarbeitergespräche im Jahresrhythmus waren früher sinnvoll und notwendig. Heute sind sie anachronistisch. Der Grund: Die Einheit „Jahr“ als überschau-  und planbarer Zeitraum für die Kommunikation mit Mitarbeitenden passt buchstäblich nicht mehr in die Zeit. Die ist nämlich geprägt von einer hohen Dynamik. Zu diesem Thema wurde die Changeberatung viadoo von der Redaktion des Magazins der […]

Der Beitrag Mitarbeitergespräche: Position im IHK-Magazin München erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>

Mitarbeitergespräche im Jahresrhythmus waren früher sinnvoll und notwendig. Heute sind sie anachronistisch. Der Grund: Die Einheit „Jahr“ als überschau-  und planbarer Zeitraum für die Kommunikation mit Mitarbeitenden passt buchstäblich nicht mehr in die Zeit. Die ist nämlich geprägt von einer hohen Dynamik. Zu diesem Thema wurde die Changeberatung viadoo von der Redaktion des Magazins der IHK München und Oberbayern um eine Position gebeten. Sie ist in der aktuellen Ausgabe des Heftes erschienen.

Nach unserer Überzeugung sind Mitarbeitergespräche im Jahresrhythmus deshalb anachronistisch, weil sich die VUKA-Welt viel schneller dreht als früher. Die Situation von Unternehmen und Beschäftigten ist geprägt von immer schneller aufeinander folgenden Changes. Von immer kürzeren Zyklen in Entwicklung, Produktion, Aftersales. Von immer kurz- bis mittelfristigeren Zielen. Von flacheren Hierarchien, schrumpfenden Autoritäten und sinkenden Bedeutung von Arbeit als etwas Sinnstiftendes. Von sich immer häufiger selbst organisierenden Teams. Von höheren Fluktuationen und neuen Arbeitszeitmodellen. Von neuen Formen der Kollaboration und Kooperation. Von häufigeren, dafür kürzeren Meetings etwa in Form regelmäßiger Stand-ups inklusive der agilen Methode Timeboxing. Das alles sind Aspekte von „New Work“ und beinhaltet entsprechende Herausforderungen für Führungskräfte.

Mitarbeitergespräche im Jahresrhythmus nicht mehr SMART

Gilt das auch für Unternehmen, die (noch) nicht so agil sind und diese und andere Elemente der Arbeitswelt 4.0 nicht in ihre Prozesse und Strukturen integriert haben? Ja! Aus unserer Erfahrung als Changeberater wissen wir, dass selbst in primär hierarchisch organisierten Unternehmen Mitarbeitergespräche mittlerweile in höheren Frequenzen statt finden – etwa in Form von Vierteljahresgesprächen. Denn auch diese Firmen haben erkannt, dass ein auf zwölf Monate angelegtes „Management by Objectives“ (MbO) im Zeitalter rapider Innovationen & Veränderungen im Grunde nicht mehr SMART (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminierbar) ist. Das gilt erst recht für Startups und agile Unternehmen, die auf neue Formen der Beteiligung setzen. Dort wählen sich Teams zum Beispiel eigene kurz- bis mittelfristige (ambitionierte!) Ziele und Meilensteine. Klar, dass diese „Objectives & Key Results“ (OKR) dann auch in kürzeren Zeiträumen evaluiert werden müssen, wie etwa das Beispiel von myMüsli zeigt. 

Betriebsvereinbarungen passen nicht mehr in die Zeit

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Mitarbeitergespräche als Mittel effektiver Personal-Entwicklung, -Führung und -Motivation sind essenziell. Doch nicht immer passen die dazugehörigen HR-Prozesse (Schulungen, Leitfäden, Betriebsvereinbarungen etc.) samt der darin enthaltenen Vorlagen und Fristen noch in die Zeit. Unternehmen, die ihre Kultur, ihre Prozesse und Strukturen den Herausforderungen des digitalen Wandels anpassen möchten, sei daher auch eine Überprüfung dieser Prozesse empfohlen. Denn das eine kann nicht ohne das andere gelingen. 

MitarbeitergesprächeFotos: Aktuelle Ausgabe des Magazins der IHK München und Oberbayern

Der Beitrag Mitarbeitergespräche: Position im IHK-Magazin München erschien zuerst auf viadoo GmbH.

]]>