Change Management

Neue Unternehmenskultur der Kollaboration

Gemeinsam erreicht:

LEITBILD ALS KOLLABORATIONSBASIS ENTWICKELT
FUNDAMENT FÜR NEUE UNTERNEHMENSKULTUR GESCHAFFEN
KOLLABORATION ALS NEUEN WERT ETABLIERT

Ausgangslage:

In einer über 2.000 Beschäftigte zählenden, stark hierarchisch geprägten Organisation waren neun vormals weitgehend selbständige Abteilungen sukzessive zu einem neuen Geschäftsbereich zusammengelegt worden. Eine Post-Merger-Integration (PMI) hatte nicht stattgefunden. So blieben die Abteilungen in ihren historisch gewachsenen Silo-Strukturen verhaftet. Diese sowie über Jahrzehnte gewachsene Animositäten unter Führungskräften, ein “Old Boys Network” sowie hierarchische Führungsstile förderten Silo-Denken. Unter der sehr schwach ausgeprägten Kollaborationskultur litten Effizienz und Effektivität des neuen Geschäftsbereichs erheblich.

Aufgabenstellung:

Mit Hilfe eines Change-Experten der heutigen viadoo GmbH sollten zum einen diese Silo-Strukturen aufgelöst (vgl. dazu das eigene Referenzprojekt zur Post-Merger-Integration) und zum anderen das Fundament für eine neue Unternehmenskultur der Kollaboration gelegt werden. Im Sinne des Drei-Ebenen-Modells von Organisationskulturen (Edgar Schein) galt es, zunächst die sichtbaren Zeichen der neuen Unternehmenskultur zu generieren. Danach sollten die bis dato ungeschriebenen Werte und Verhaltensstandards in ein gemeinsames Leitbild als Basis der neuen Kultur der Kollaboration gegossen werden.

Ziele:

  1. Ein wesentliches Ziel war es, die Reaktanz der 9 Abteilungsleiter gegen den Eingriff in ihre gewohnte Handlungsfreiheit konstruktiv zu kanalisieren. So sollte das Risiko des aktiven Widerstandes gegen eine neue Kultur der Kollaboration minimiert werden.
  2. Außerdem sollten sich die zum Teil über Jahrzehnte untereinander zerstrittenen Abteilungsleiter auf ein von ihnen entwickeltes Organisations-Leitbild verständigen. Es sollte sich aus der Vision (Wo wollen wir hin, was erreichen?), der Mission (Wofür stehen wir?) und aus Leitsätzen (Auf Basis welcher Werte handeln wir?) zusammensetzen.
  3. Das Leitbild wiederum sollte die interne Motivation fördern und das Fundament von dauerhaft verändertem Verhalten & Mindset bilden, nämlich mehr Miteinander und vernetzte Ressourcen. Außerdem sollte es eine wichtige Grundlage für die notwendige kulturelle Post-Merger-Integration bilden, die in der Regel etliche Jahre dauert.

Vorgehensweise:

  • Zunächst galt es, die Stärken und Schwächen (SWOT-Analyse) der bestehenden Unternehmenskultur zu analysieren. Dazu führten die externen Experten mit der ganzen Belegschaft Einzelinterviews und Befragungen durch (Storytelling, narrative Momentaufnahme, Appreciative Inquiry).

 +10 %

der Bilanzsumme eingespart durch Vernetzen interner und externer Ressourcen.

+70

Beschäftigte aus neun Abteilungen haben ein gemeinsames Selbstverständnis entwickelt und Kollaboration als neuen Wert etabliert.

1

transformierte Unternehmenskultur der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

  • Parallel dazu wurden auf der Basis der strukturellen Post-Merger-Integration die sichtbaren Artefakte der neuen Unternehmenskultur konzipiert, entworfen und eingeführt (Logo, Geschäftsausstattung, Türschilder etc.).
  • Um die Reaktanz zu kanalisieren, galt es, Antworten auf die Fragen “Warum?” und “Warum jetzt?” zu finden. Dazu diente auch das gemeinsame Entwickeln einer Vision als Teil eines Leitbildes für den neuen Geschäftsbereich.
  • Im entsprechenden Workshop sammelten die Führungskräfte (Projektteam) zunächst Themen bzw. Elemente, die das Leitbild enthalten sollte. Anschließend entwarfen sie  Vorschläge zur Formulierung von Vision, Mission und Leitsätzen (inkl. Indikatoren!), die eine Arbeitsgruppe in den Folgetagen in die erste Version des Leitbildes goss.
  • Nach einigen Abstimmungsrunden und Rückkopplungen der beteiligten Führungskräfte mit ihren Teams standen Vision, Mission und Leitsätze schließlich fest.
  • Das Projektteam stelle daraufhin das Leitbild der gesamten Belegschaft vor. Die Führungskräfte verankerten es in ihren Teams, indem sie dort Gründen identifizierten, bisheriges Verhalten (mehr Kollaboration statt Silo-Denken), aber auch dem neuen Mindset zuwiderlaufende Regeln, Parameter, KPI etc. zu ändern.

Nutzen für den Mandanten:

  • Die neue Unternehmenskultur bildete das Fundament einer kulturellen Post-Merger-Integration (PMI), die durch das Zusammenlegen von neun weitgehend selbständigen Abteilungen hin zu einem integrierten Geschäftsbereich notwendig geworden war.
  • Mit den sichtbaren Artefakten konnte die 1. Ebene der angestrebten neuen Unternehmenskultur für alle Beschäftigten sichtbar etabliert werden.
  • Mit dem Leitbild und den darin enthaltenen Werten hatten die Beteiligten die 2. Ebene der neuen Unternehmenskultur konkretisiert.
  • Das Leitbild wurde zur Saat für eine neue Kultur der abteilungsübergreifenden Kollaboration, die über die folgenden Jahre aufgehen und reifen konnte.

Mit der Zusammenlegung der 9 Abteilungen konnten alte Silo-Strukturen aufgelöst, und mit der neuen Unternehmenskultur die Basis dafür gelegt werden, altes Silo-Denken zu überwinden sowie neues Verhalten und neue Einstellungen dauerhaft zu etablieren. So wurde der neue Geschäftsbereich dynamischer, reaktionsschneller und zukunftssicher aufgestellt.

Den Aspekt der strukturellen Post-Merger-Integration haben wir übrigens in einem eigenen Referenzprojekt aufbereitet.

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