Storytelling in Change-Communications

29. Juni 2018 Dr. Dominik Faust

Storytelling in Change-Communications

Menschen erleben jeden Tag Dinge am eigenen Leib, die sie anderen via Storytelling mitteilen wollen. Darüber hinaus zitieren sie Anekdoten anderer mündlich oder schriftlich. Auf diese Weise verarbeiten sie Geschehnisse, finden Bestätigung und werden Teil von Gemeinschaften. Geschichten spielen aber auch für die Merkfähigkeit eine große Rolle. Denn das menschliche Gehirn ist so konzipiert, dass es Informationen leichter und länger behält, wenn sie mit Emotionen angereichert, in Geschichten verpackt sind. Diese Zusammenhänge sind nicht nur relevant für Content Marketing, sondern auch für die Kommunikation in Change-Prozessen. Auf einer Medientagung der Hanns-Seidel-Stiftung in München diskutierten darüber vergangene Woche Vertreter der Allianz Deutschland, des Content Marketing Forums e.V., der SZ Scala sowie der Changeberatung viadoo.

Drama Baby: Wie gutes Storytelling gelingt

Wenn Geschichten und ihre Erzählung eine so große Bedeutung für die Identität von Menschen sowie für ihr Zusammenleben haben, stellt sich zunächst die Frage, worin sich Geschichten und ihre Erzählung unterscheiden. Hier hilft ein Blick in ein Buch, das seit über 3.000 Jahren existiert: Die Bibel. Es lohnt sich, darin bis zum neuen Testament zu blättern. Dort sind unter anderem die Erzählungen der vier Evangelisten Matthäus, Markus, Lukas und Johannes abgedruckt. Sie berichten über das Leben Jesus, also über dessen Geschichte. Doch jeder der vier erzählt diese Geschichte etwas anders. Das liegt unter anderem daran, dass die vier Männer ihre Berichte erst rund 70 bis 100 Jahre nach dem Tod Jesus aufschrieben.

Eine Geschichte besteht also immer (mindestens) aus einer Anfangs- oder Ist-Situation, einer Veränderung (!) und einer End- oder Soll-Situation. Bei einer Erzählung ist es etwas anders. Sie erzählt die Geschichte quasi nach und kann dabei eine oder mehrere der drei Grundelemente weglassen.

Daraus folgt eine weitere Frage: Wie sollte eine Erzählung inhaltlich aufgebaut sein, damit sie den Zuhörern, Zuschauern oder Lesern gefällt? Eine Standardantwort auf diese Frage existiert nicht, da es mehrere Optionen gibt. Drei Erzählstrukturen seien hier jedoch vorgestellt. Sie stammen zum Teil aus Rhetorik-Vorlesungen des Autors.

Die 3 Phasen nach Aristoteles

In der Schule hat jeder die Dreigliederung einer Handlung bzw. eines Plots gelernt, wie sie Aristoteles in seiner Schrift „Die Poetik“ niederschrieb. Demnach benötige eine gute Tragödie:

    1. Einleitung
    2. Hauptteil
    3. Schluss

Derart gegliederte Erzählungen können sowohl vorhersehbar sein als auch einen überraschenden Schluss aufweisen. Das simple Muster sagt nichts über die Qualität einer darauf basierenden Handlung aus. Für Storytelling eignet sich diese Dreigliederung daher grundsätzlich.

Die 5 Phasen nach Freytag

Im 19. Jahrhundert entwickelte der oberschlesische Schriftsteller Gustav Freytag den Dreiakter von Aristoteles zu einer fünfaktigen Drama-Pyramide weiter. Sie besteht seit 1863 aus:

    1. Exposition
      Protagonisten sowie Handlungsorte und -zeiten werden vorgestellt. Es erfolgt eine Hinführung zum Konflikt.
    2. Erregendes Moment
      Der Konflikt wird ausführlich beschrieben und spitzt sich zu.
    3. Höhepunkt mit Peripetie
      Die Handlung erreicht ihren Höhepunkt, erfährt jedoch eine unerwartete Wendung.
    4. Retardierendes Moment
      Die Geschichte verzögert sich.
    5. Katastrophe
      Die Handlung löst sich zum Guten oder Schlechten auf.

Die beiden hinzugefügten Phasen sorgen zum einen für zusätzliche Spannung hin zum Höhepunkt (2.) und zum anderen für eine Verzögerung nach dem Höhepunkt (4.). Viele Storytelling-Inhalte basieren auf diesen fünf Phasen.

Die Heldenreise nach Campbell und Vogler

Der US-amerikanische Mythologie-Professor Joseph Campbell hatte in den Geschichten von Naturvölkern Parallelen in deren Aufbau erkannt. Auf diese Weise leitete er ein Schema ab, das er 1949 als „The Hero with a Thousand Faces“ (Hero’s Journey) veröffentlichte. Ende der 90er Jahre entwickelte der US-Drehbuchautor Christopher Vogler diese Erzählstruktur zu den unten genannten zwölf Phasen weiter. Sie bilden längst ein Muster für Storytelling, nach dem etliche Kino-Straßenfeger wie „Star Wars“ von George Lucas gestrickt sind.

    1. Die Ist-Situation
      Der Held wird in einer Welt gezeigt, in der er häufig unterfordert oder/und unzufrieden lebt.
    2. Die Berufung
      Der Held wird von einem Herold zu einem Abenteuer gerufen, für das seine Qualifikationen gebraucht werden.
    3. Die Weigerung
      Diesem Ruf verweigert sich der Held jedoch zunächst.
    4. Die Überredung
      Ein dem Held Wohlgesonnener überredet ihn daraufhin, das Abenteuer doch anzutreten.
    5. Der „Point of no return“
      Der Held überschreitet die erste Schwelle des Abenteuers, von der aus es kein Zurück mehr gibt.
    6. Die Bewährung
      Der Held wird im Abenteuer vor Bewährungsproben gestellt. Dabei begegnet er sowohl seinen Feinden als auch neuen Verbündeten.
    7. Die Konfrontation
      Der Held trifft mit seinen Feinden zusammen.
    8. Der Sieg
      Der Held landet im Auge des Abenteuers und besiegt seine Feinde.
    9. Der Schatz
      Der Held kann nun den Gegenstand oder das neue Wissen, welche im Zentrum des Abenteuers standen, an sich nehmen.
    10. Rückweg mit Hindernissen
      Der Held macht sich auf den Rückweg an, während dessen es zu seiner Auferstehung aus der Todesnähe kommt.
    11. Der gereifte Held
      Der Held ist durch das Abenteuer zu einer neuen Persönlichkeit gereift.
    12. Rückkehr in die Ist-Situation
      Der Held kehrt nach Hause zurück mit Anerkennung belohnt.

Gemeinsamkeiten von Narrativen und Transformationen

Soweit also die drei Erzählstrukturen. Storytelling bzw. darauf basierende narrative Methoden nutzen wir von der Changeberatung viadoo zur methodischen Begleitung von Transformationsvorhaben. Dafür gibt es einen guten Grund. Denn Narrative und Change haben etliche Gemeinsamkeiten. So bestehen Geschichten aus Akteuren, deren Handlungen und daraus resultierenden Wirkungen. Das bestätigt den zuvor bereits dargelegten Sachverhalt, dass jede Geschichte immer eine Veränderung beschreibt. Veränderungen wiederum bestehen aus Initiatoren und Betroffenen, die handeln und Wirkungen erzielen. Das bedeutet, dass sich jede Veränderung als Geschichte erzählen lässt (wie übrigens auch jede Innovation!).

Johann Hamza [Public domain]

Hinzu kommt folgender Sachverhalt: Wer Menschen überzeugen will, muss ihr Herz erreichen. Der Weg dorthin führt über das Gehirn. Was im ersten Moment widersprüchlich klingt, wird bei der Betrachtung dessen, was im menschlichen Gehirn passiert, klarer. Denn sowohl beim Geschichtenerzähler als auch bei Veränderungen treffen Informationen auf zwei zentrale Regionen unseres Gehirns: Mit einer Geschwindigkeit von 0,07 Sekunden triggern sie zunächst die Amygdala. Dort ist gewissermaßen das Misstrauen angesiedelt. Dort findet die Analyse von Gefahren bzw. Problemen statt, wird Angst ausgelöst, hat der Widerstand seine Wurzeln. Die gleiche Information trifft 0,03 Sekunden später (also nach 0,1 Sekunde) auf den Präfrontalen Cortex. Dort ist quasi das Vertrauen angesiedelt. Dort sind die Erfahrungen gespeichert, auf deren Basis wir Menschen Entscheidungen treffen.

Im Gehirn entsteht dann ein chemisches Gemisch aus Bestandteilen von Vertrauen und Misstrauen. Je nachdem, welche Erfahrungen ein Mensch in seinem Leben bereits gesammelt hat, werden am Ende entweder Vertrauen oder Misstrauen überwiegen. Wichtig ist auch folgende neurologische Erkenntnis: Im menschlichen Gehirn werden beim guten Verfassen oder Erzählen einer Geschichte die gleichen Regionen angesprochen wie beim hautnahen Erleben dieser Geschichte. Das kennt man, wenn man zum Beispiel Gänsehaut beim Lesen oder Filmschauen bekommt. Gutes Storytelling erreicht genau das.

(Negativ-) Beispiel für Kommunikation im Change

Im Laufe unserer Beratertätigkeit haben wir viele Beispiele für gelungene sowie für misslungene Kommunikation in Veränderungsprozessen erlebt. So etwa den CEO, der in einem massiven Change-Vorhaben einerseits lautstark zu konstruktiver Kritik aufruft, der andererseits aber Mitarbeiter firmenöffentlich maßregelt, die sich kritisch zu einzelnen Change-Aspekten äußern. Wie man das besser machen kann, hat vor einigen Jahren der CEO der Axel Springer SE, Mathias Döpfner, gezeigt. Er setzte sich intensiv mit einem internen Kritiker per Mail auseinander. Im Sinne der internen Transparenz wurde dieser Mail-Verkehr dann ins Intranet gestellt. So konnte die ganze Belegschaft das Streitgespräch und den Austausch der Argumente nachvollziehen – als positives Beispiel für eine (neue) Unternehmenskultur dieses Konzerns.

Titelbild: Thomas Pfannkuch

Dr. Dominik Faust

Dominik verfügt über langjährige Expertise und etliche Zertifikate in Leadership, Change Management und digitale Kommunikation. Im Top-Management hat er selbst Unternehmen restrukturiert sowie zahllose Prozesse und Strukturen optimiert. Er promovierte über notwendige Veränderungen internationaler Organisationen zur Steigerung ihrer Effektivität und Effizienz. Dominik ist Gastdozent für Change Management und Change Communications an mehreren Hochschulen. Auf diesen Gebieten berät er seit Jahren Manager auf C-Level.