Das Entwickeln innovativer Ideen parallel zum Tagesgeschäft ist für viele Organisationen eine kaum lösbare Aufgabe. Als Changeberater empfehlen wir daher seit Jahren die Gründung kleiner Einheiten abseits von Kernorganisationen. So haben wir zum Beispiel den Think-Tank Bauhaus Luftfahrt betreut, der u.a. von Airbus, Liebherr und MTU Aero Engines ins Leben gerufen wurde. Dort generieren Experten der beteiligten Firmen Ideen für die Mobilität der Zukunft. Auch fürs Entwickeln digitaler Geschäftsmodelle und die Digitalisierung von Prozessen empfehlen wir als Changeberatung viadoo kleine Einheiten, so genannte Digital Units. Eine Digital Unit setzt sich interdisziplinär zusammen und arbeitet wie Startups auf der Basis agiler Methoden. Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigen wir nachfolgend an einem konkreten, aber anonymisierten Beispiel.
Der Geschäftsführer eines Autohauses mit knapp 1.000 Beschäftigten stellte sich vor einigen Jahren folgende Fragen:
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- Welche neuen digitalen Geschäftsmodelle können wir entwickeln?
- Wie können wir die Prozesse unseres Unternehmens am besten digitalisieren?
Dazu muss man wissen, dass das Potenzial an digitalen Angeboten sowie an Prozessen in einem Autohaus durchaus stattlich ist: Fahrzeugkonfiguration, Finanzierungsberechnung, Terminvergabe, Dialogannahme, Werkstattplanung, Flottenmanagement. Viele Prozesse greifen ineinander. Doch die Führungskräfte des Autohauses waren zu stark ins Tagesgeschäft eingebunden. So fanden sie trotz entsprechender Managementseminare und Workshops keine Zeit, um sich über einen längeren Zeitraum mit den oben erwähnten Fragen auseinanderzusetzen.
1. Vision und Geburt der Digital Unit
Beispiel eines Premium-Autohauses in der Schweiz. Foto: © Faust / viadoo GmbH
So gelangte der CEO des besagten Autohauses mit Hilfe einer externen Beratungsgesellschaft zu folgender ersten Erkenntnis. Das Entwickeln, Testen und Validieren digitaler Geschäftsmodelle sowie die Digitalisierung von Prozessen seien im VUCA-Zeitalter zukunftsentscheidende Themen. Mit ihnen müssten sich ausgewählte Persönlichkeiten aus der Organisation zusammen mit externen Innovationsexperten (etwa von der Changeberatung viadoo) jenseits des Tagesgeschäfts beschäftigen. Diese Storyline lag dann der Dringlichkeit für die Schaffung der Digital Unit sowie ihrer Vision zugrunde. Daraufhin stellte der CEO ein entsprechendes Kompetenzteam zusammen, das er zunächst bewusst in Räumen abseits der eigenen Firmenzentrale unterbrachte. Die Digital Unit des mittelständischen Unternehmens war geboren!
Tipp der Changeberatung viadoo:
Aufgrund unserer Erfahrung wissen wir, dass neue Organisationseinheiten nur dann eine mittel- bis langfristige Überlebenschance haben, wenn das Top-Management für alle deutlich sichtbar dahinter steht. Deshalb empfehlen wir als Changeberatung viadoo, dass der CEO die Digital Unit zur Chefsache macht. Wir haben leider schon erlebt, dass ein CEO nur halbherzig zu neuen Strukturen stand. In der Folge scheiterte das entsprechende Changevorhaben – wie 70 Prozent aller geplanten Veränderungen.
2. Qualifikation der Teammitglieder
Das digitale Kompetenzteam des Händlers setzte sich aus einem halben Dutzend freiwilliger und hoch motivierter Mitarbeiter aus der Kernorganisation zusammen. Sie mussten entweder digital absolut affin sein, was vorwiegend auf jüngere Beschäftigte zutraf. Oder sie mussten sich bestens mit den Prozessen des Autohandels auskennen. Dieses Kriterium erfüllten vorwiegend erfahrene Mitarbeiter. Zu den Intrapreneuren kamen externe Innovationsexperten. Bei Bedarf haben weitere Kolleginnen und Kollegen der Kernorganisation das Kompetenzteam unterstützt. Unter anderem setzte sich die interdisziplinär besetzte Digital Unit aus Mitarbeitern der Bereiche IT, E-Commerce und Werkstatt zusammen.
Tipp der Changeberatung viadoo:
Wir von der Changeberatung viadoo empfehlen auf der Basis unserer Expertise, dass in der Digital Unit auch Mitglieder sitzen, die unternehmerisch denken und handeln. Häufig sind das Beschäftigte, die bereits in Startups gearbeitet und deren Arbeitsmethoden kennengelernt haben. Denn auch eine Digital Unit ist mit einem firmeneigenen Startup vergleichbar, das sich am Markt behaupten muss. Wer da in starren Strukturen oder Silos denkt, kann das gesamte Vorhaben gefährden. Wir haben zum Beispiel einmal ein Großunternehmen beraten, in dessen Forschungszentrum um 18 Uhr (sic!) die Bürolichter kurz ausgingen. Das diente als Signal an die Beschäftigten, dass sie bald Feierabend machen müssten. Eine solche Mentalität erscheint insbesondere angesichts drohender Disruptionen wenig wettbewerbsfähig.
3. Aufgaben der Digital Unit
Zurück zum Autohändler: Eine der wichtigsten Aufgaben seiner Digital Unit bestand zunächst darin, Prozesse und Services zu identifizieren, die aus digitaler Sicht von zentraler Bedeutung für das Autohaus waren. Außerdem sollte das selbst organisierte Team entscheiden, welche Prozesse in der Kundenkommunikation sich aus technischer Sicht gut digitalisieren ließen. Nach ihrer Identifizierung musste das Team klären, welche Abläufe vor ihrer Digitalisierung noch optimiert werden mussten. Andernfalls hätte sich der Spruch von Thorsten Dirks, vormals CEO von Telefónica Deutschland, bewahrheitet. Er sagte: „Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.“ Die zentralen Aufgaben der Digital Unit bestanden dann darin, neue digitale Geschäftsmodelle für das Autohaus zu entwickeln sowie die zuvor definierten Prozesse zu digitalisieren.
Tipp der Changeberatung viadoo:
Wenn abseits der Kernorganisation eine Einheit entsteht, die die besondere Aufmerksamkeit des Top-Managements genießt, kann das zu Neid und Missgunst führen. Als Changeberatung viadoo empfehlen wir daher, die Aufgaben und Ziele der Digital Unit allen Beschäftigten der Kernorganisation zu erläutern. Denn nur wer alle Beschäftigten informiert und mit ihnen interagiert, kann sie von der neuen Einheit überzeugen und sie zur Kooperation mit ihr animieren. Dabei muss der CEO sowohl die Dringlichkeit (Warum jetzt?) als auch die Vision (Was soll damit erreicht werden?) kommunizieren. Hier hilft ein Rückgriff auf die Storyline aus dem ersten Schritt (siehe oben). Auch eine Assoziation mit Startups, Acceleratoren (z.B. der Medienindustrie) und Inkubatoren (z.B. der Automobilindustrie) kann zur Verständlichkeit und Verständnis beitragen. Diese notwendigen Erläuterungen lassen sich bei Unternehmen mit mehreren Standorten zum Beispiel mit einer Roadshow realisieren.
4. Agiles Arbeiten der Digital Unit
Die Ausstattung einer Digital Unit ähnelt der von Startups, wie dieses Bild zeigt. Foto: © Faust / viadoo GmbH
Die Digital Unit des Autohauses war wie gesagt in einer anderen Örtlichkeit als den Firmensitz untergebracht. Das Team arbeitete in einem alten Bürogebäude in der Nachbarschaft. Im Zentrum standen wie bei Startups ein großer Raum mit Arbeitsplätzen, Flipcharts, Whiteboards, Taskboard und natürlich mit Elementen einer Kaffeeküche. Wie bereits erwähnt, bestanden die beiden Hauptaufgaben der Digital Unit darin, neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und Prozesse zu digitalisieren. Dazu entwickelte das Team nach dem Prinzip “Release early, release often” entlang der Scrum-Methodik Minimum Viable Products (MVP) und optimierte sie anhand von qualifiziertem Kundenfeedback. Entscheidend war, dass Fehler gemacht werden durften, um aus ihnen zu lernen.
Tipp der Changeberatung viadoo:
Nicht jede neue digitale Geschäftsidee lässt sich am Ende auch realisieren. Um hier die realistischen, positiv validierten Innovationen herausfiltern zu können, empfiehlt sich die bei Startups bewährte Methode des Innovations-Trichters. Der „Innovation Funnel“ erstreckt sich über die Phasen Ideation, Bewertung, „Shark Tank“, Produktentwicklung, „Market Entry“. Auch wir von der Changeberatung viadoo unterstützen und begleiten Unternehmen dabei, ihr Innovationspotenzial zu heben. Dazu verwenden wir neben dem Innovation Funnel unter anderem diese Formate:
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- Co-Creation-Workshops, bei denen wir Kunden unserer Mandanten explizit in die Innovationsprozesse einbinden.
- Lean-Startup-Workshops, die ebenfalls explizit auf Kundenbedürfnisse ausgelegt sind und rasch Klarheit darüber bringen, ob es für ein neues Angebot tatsächlich eine Nachfrage gibt.
- Design-Thinking-Workshops, die das Rapid Prototyping bzw. die Entwicklung von Minimum Viable Products (MVP) in Innovationsprozessen tatkräftig unterstützen.
5. Erstes Leuchtturmprojekt realisieren
Damit die Digital Unit die Zustimmung der übrigen Belegschaft des Autohauses nicht verlor, mahnte der CEO möglichst rasche erste Ergebnisse an. Deshalb konzentrierte sich das Team auf den neuen Online-Shop und die Online-Vereinbarung von Serviceterminen. Die Kunden sollten sofort online sehen können, welche Termine noch direkt gebucht werden können. Sie sollten dies am Abend online von der Couch aus tun können. So wie das längst auf den Webseiten von Rathäusern oder Ärzten möglich ist. Zusätzlich sollten die Kunden auch die Form ihrer Ersatzmobilität für die Dauer des Werkstattaufenthaltes wählen können (Fahrrad, Mietwagen, Carsharing, Taxi). Dazu musste das Team nicht nur das Dealer-Management-System (DMS), das System fürs Customer-Relations-Management (CRM) sowie die Werkstattplaner mittels Schnittstellen miteinander verbinden. Vielmehr musste es auch die Buchungsprozesse für jede optionale Mobilitätsform integrieren. Online-Shop und Online-Terminvereinbarung waren somit die ersten Leuchttürme der Digital Unit.
6. Impulse für die Kernorganisation
Digital Units sollen auch Impulse zurück in die Kernorganisation geben, wo das Tagesgeschäft absolviert wird. Das gilt für das eingangs erwähnte Bauhaus Luftfahrt ebenso wie für das hier im Mittelpunkt stehende Autohaus mit seinen rund 1.000 Beschäftigten. Bei Letzterem hat sich die Digital Unit innerhalb von knapp zwei Jahren zu einem neuen Geschäftsbereich weiterentwickelt, unter dem auch die Geschäftsentwicklung subsumiert ist. Das Thema Digitalisierung hat in dieser Zeit das gesamte Unternehmen durchdrungen. Weil Binärcodes kein Ersatz fürs Umdenken sind, betrifft die Digitalisierung des Autohauses die Einstellungen (Mindest) der Beschäftigten etwa zur Fehlerkultur sowie die Digitalisierung von Prozessen und den Einsatz neuer Arbeitsmethoden. Zu Letzteren zählen etwa die Bildung kleiner Teams mit hoher Eigenverantwortung, agile Arbeitsmethoden und effektive Kommunikationswege.
Tipp der Changeberatung viadoo:
Damit die Kernorganisation aufnahmebereit für Impulse aus der Digital Unit ist, empfehlen wir von der Changeberatung viadoo, in der Kernorganisation so genannte Change Agents zu identifizieren und fortzubilden. Dafür haben wir ein entsprechendes Schulungsprogramm für Change Agents entwickelt, das bereits Beschäftigte von Daimler, Airbus, ZF Friedrichshafen und anderen Firmen genutzt haben. Change Agents fungieren in der Kernorganisation als Multiplikatoren und Fürsprecher für Innovationen und neuen Konzepte.
Das Team der Changeberatung viadoo verfügt über profunde Kenntnisse der Digitalisierung. Einige Teammitglieder sind zum Beispiel mit dem legendären Commodore C64, andere mit dem Atari 800 aufgewachsen. Sie haben die digitale Entwicklung der letzten 30 Jahre aktiv begleitet – inklusive das Aufkommen der sozialen Medien. Andere Teammitglieder haben ihren Erfahrungsschwerpunkt in den neuen Medien. Auf der Basis dieses Wissens können unsere Berater einschätzen, was künftig technisch möglich und aus Endkundensicht nötig sein wird. Außerdem wissen sie, wie man digitale Optionen für neue digitale Geschäftsmodelle nutzbar machen kann. Die Changeberatung viadoo ist daher der kompetente Partner von Organisationen fürs Etablieren von Digital Units.
Titelbild: © Faust / viadoo GmbH
